四年前，当CIO吴欢领导迪信通未雨绸缪地打造信息化系统大集中之时，在公司内部招致了不少非议，但在流程改革的困难被克服之后，迪信通当年的信息化建设，如今看来，正是恰到好处。

四年前，当吴欢走马上任国内最大手机连锁卖场迪信通CIO的时候，谁都知道这是个烫手山芋,国美和苏宁不断在手机零售业务上加码，带给迪信通沉重压力。

当时，吴欢在几乎不考虑全国各地诸侯诘难的情况下，与他的旧同事，也是如今的迪信通老总达成了简单的意向一致后，悍然发动了迪信通有史以来最强势的业务流程改革——在全国范围内统一实施“大集中”信息化系统，以提高管理效率。他从不担心，这种冒失之举，是否会让他在公司内部成为第一任不受欢迎的信息总监。

四年多时间过去了，关于业务流程改革的这一场豪赌，吴欢赌赢了吗？

重组不如提升

记者：从企业推进业务流程提升到现在，如果让你给迪信通的ERP项目打分，你认为能打多少分？

吴欢：如果满分是100分的话，我能给自己打90分。甲骨文ERP系统和E商前端系统的完美组合，到现在为止也丝毫不落伍。从当时的100多家店扩展到现在的将近800家后，我们的系统依然运行得游刃有余。

任何一个信息化项目的实施都有赌博的成分，但事实证明，当初的选型是正确的，我们赌赢了。　　

记者：经历了那么多曲折后，你认为业务流程的梳理与IT建设之间的配合应该怎样处理？

吴欢：系统上线之前，我给整个项目定的调子是首先与管理改造相结合，整体规划、分步推进，另外，要做数据大集中的系统，拒绝数据分散。

不少系统供应商为了宣传产品，会炒作BPR(Business Process Reengineering)的概念，让企业调整业务流程，以使自己更省事，甚至流传着不做BPR肯定失败之类的言论。其实我认为，业务流程重组应切忌激进。

就连锁零售行业来讲，更应该两手准备。这个行业不确定性太多，又没有既对行业非常理解，又对IT系统比较了解的专家。没有高人指路，只能亦步亦趋摸着石头过河。业务流程改变是必然的，但大刀阔斧的调整与重组没有必要，这会极大提高项目风险系数。有些本来盈利的公司，做完BPR之后反而死掉了。

所以，上系统肯定需要企业流程发生变化来配合，但动静不宜太大。很多流程，表面上看起来改完后就可以符合国际标准，但是在企业实际条件下，不能那样改。所以我认为，可以进行流程提升，而不是进行流程重组。这也就是我们所说的信息化建设与管理改造相结合，即BPI(业务流程提升)。

记者：系统实施究竟应该个性化还是应该标准化，业界一直在讨论。这中间的“度”应该如何把握呢？

吴欢：个性化还是应该标准化，应该根据公司的业务流程现状与长远的商业计划来考虑。完全标准化，可能会让企业大伤元气，而完全的个性化，很可能会让系统功能打折扣。任何一种极端的做法，都会导致这个系统不能成功实施。

BPI需要行业专家

记者：前面谈到业务流程提升，你认为这个过程中最值得注意的是哪个因素？

吴欢：系统建设的流程，在国内有两种说法。一种是先做BPR，即在做系统之前，不考虑选型，先把整个商业流程梳理清楚，当认为业务流程处在最优化的状态之后，再找合适的系统来将其固化。另外一种观点，是商业流程的梳理和系统选型、项目实施结合做，因为在没有客户化的前提下，没有任何一个系统能够满足企业90%以上的要求。

但是在国内，我们缺少行业专家。在技术这个层次上，中国有的是程序员，如果说我们缺乏真正优秀的程序员，大可以高薪去国外企业挖脚，技术上的瓶颈不足以制约我们，我们真正缺乏的，是对某个行业理解非常透彻的专家。　

记者：零售行业也是如此？

吴欢：从商业角度来说，零售行业有很多高手，但从业务流程角度讲，还没有这样的人才。我国从出现连锁零售行业业态到现在，大概走过了十多年的路程，而这十多年时间，还不足以培养出一群这样的专家。与此同时，国外专家又不是很了解我国的国情，所以造成了人才断层。

举个简单的例子，国内的税收规则让国外大腕专家们很头痛。在国外，如果两个门店隔条马路，要调一块手机电池过去，其实就是非常简单的系统处理。而在国内，因为要独立纳税，所以看似简单的一个程序，却需要门店之间形成销售流程。简单的一个动作，系统处理难死了国内很多连锁企业。

BPI需要铁手腕

记者：在流程重组与系统实施过程中，除了技术难题，最让你痛苦的是什么因素？

吴欢：我们一直在说，企业信息化建设应该是一把手工程。而即使是一把手工程，这个项目也未必就能顺利实施。老板说，一切为信息化系统让步，谁不上系统谁就走人，但实际上很难做到。比如一个分公司老总，为企业创下了巨大的效益，因为不支持信息化系统就让他走人，显然不符合实际。

国外的信息化建设整体是正规军，而我们还只是游击队。正规军打仗的时候，换个师长还可以继续打，而游击队，换一个大哥，可能人马就树倒猢狲散了，这就是领导力的区别。所以说，一把手工程是信息化建设成功的必要条件，但并不是充分条件。

记者：在迪信通整个信息化项目中，一开始就明确是一把手工程了。在这方面，你的顾虑是否会比较少？

吴欢：是的。当时我跟刘总在实施决心上意见是完全一样的，否则我不可能会牵头来做这个项目。我认为CIO应该更强势一些，不仅要有随机应变的好脑子，更要有铁的手腕。

现在比较轻松，但系统实施的时候非常累，而且会莫名其妙地出现一些障碍。一个大规模的信息化建设实施会让一个CIO九死一生，对这一点，我深信不疑。

有一次，迪信通北京分公司的员工向信息化部门反映，一旦客户临时换货，在系统里必须做退货、再销售两个程序，给他们增加了很大的工作量，因此要求总部修改系统以消除无谓的工作量。后来，为了调查情况，我在北京蹲点观察了整整一天。统计下来的数据，是顾客的临时换货，只给销售人员增加3%的工作量，但假如按照员工要求对系统进行修改，却是一个巨大的工程。最后证明，从成本上考虑，与伤筋动骨地修改系统相比，3%的工作量增加几乎微不足道。

这只是其中一个问题，实际上，除了在技术实施上的一个个难题，总有一些意想不到的麻烦困扰着系统的实施。所以，CIO一定要强势。

记者：这个行业注定是不平静的。国美这样的企业对手机零售市场的垂涎，是否也让迪信通倍感压力？

吴欢：连锁零售行业变化太快,也充满着许多不确定的因素。不过，我还是认为，信息化建设无论是对业务的支撑，还是对增加公司的核心竞争力，都有莫大的帮助。我相信，就现在的信息化水平，迪信通比同行业对手领先至少三年。