从后台到幕前，从支持性到战略性，CIO的身份和职责正在发生变化。当得到了老板关注的目光，并进入权力中心后，CIO的工作又该怎么做呢?

过去的那一套老办法大概是行不通了。在以战略支持为目标时，CIO更多考虑的是如何配合业务部门的工作，同时又能够将IT项目的预算控制在不让老板变脸的范围之内。然而，当CIO们成为战略决策的中坚力量之后，支持性的职责已经不能满足企业的需要，IT部门要从成本中心转化成利润中心，要从“润滑油”变成“发动机”。如此一来，CIO的工作就有了更加丰富的层次。

影响决策过程

当CIO成为了真正意义上的高层，也就意味着他们横跨了技术和业务两个层面，成为了企业内部最了解流程和最懂技术的人。微软全球服务业务的副总裁Rick Devenuti就认为，在企业中看起来是CEO在作决定，其实CIO才是那个影响整个决策过程的人。

Rich Devenuti在成为副总裁之前，担任微软CIO长达5年。他认为，有了这五年的CIO生涯，才可能使他成为微软服务业务副总裁。因为，借助他对于技术和业务的了解，Rich Devenuti可以影响别人来做他所想要做的决定，不仅影响下级，也影响同僚和上级的决策过程。

大众汽车的CIO Klaus Hardy Mühleck现在是大众汽车执行董事会的一员，并且负责整个集团的商业流程。他承认对于传统的制造业来说，IT对于业务的作用并不像信息行业那样明显。但是，在实现基础信息化之后，不同业务部门之间的联系加深了，这种复杂性使得任何业务部门在进行变革时都必须与IT系统联手合作。他还认为，仅仅通过升级IT系统来推动业务发展是不够的，IT部门必须是变革的发动者。

主动发起变革

1999年，当CIO这个词汇还显得很时尚的时候，狄同伟已经帮助利群集团建立了一家以自主开发的IT系统为基础的物流公司。这套软件系统把物流公司的信息系统和门店的信息系统整合在一起，实现了“一天配送”和送货路线的最优化。

现在，作为利群集团CIO的狄同伟已经是集团董事会的成员，他认为CIO就是“将技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选”。在利群集团，IT部门就像一台创新发动机，他们并不等着业务部门来求援，而是主动提出创新，帮助和引导业务部门实现创新。

事实上，就像尼古拉斯·卡尔在《IT有什么明天》一书中曾说过的那样，IT已经从拉开企业等级的奢侈品变成了生存的必需品。如果要让CIO在董事会中的位置不可动摇，那么CIO就必须把眼光放在企业的整体运作上，借助IT系统实现各种优化，并最终引领企业从传统走向信息化。

制造核心竞争力

成功的CIO能帮助企业创造利润，杰出的CIO则能够为企业找到更赚钱的商业模式。Jose M. Castellano现在是Inditex集团公司的CEO。2001年，他曾经作为该公司的CIO入选《首席信息官》杂志评选的“CIO变革100强”。在Inditex旗下有一家以商业模式闻名的公司ZARA，现在已经成为商业研究的经典案例。

ZARA改变了时尚的形态。在中国的ZARA门店，顾客们似乎永远在排队，尽管价格不便宜，但是整个店内的顾客密度却像是连锁超市。因为，从米兰时装T台到ZARA成衣，时差只有15天。购买香奈儿单品的金额就足够在ZARA购置全套最新流行服饰。

最少的库存，最快的供应链，最独特的商品，这就是ZARA。而这得益于ZARA卓越的信息系统。ZARA的IT系统将总部的完整的管理平台与协同供应链相结合，将遍及全球的营销终端和总部的信息系统整合，保证信息、资金和物流的及时运转。甚至在中国某处的店员都可以将顾客的反馈通过PDA反馈给总部的设计师。简而言之，ZARA的IT部门帮助ZARA建立了一个庞大高效的信息共享和信息利用系统。也正是这样的成绩，让Jose M. Castellano从CIO成为了集团公司的CEO。