怎么组织推动一个项目的流程落下来有三个点：

1、流程要保证实施的时候，不要忘了你的目标，你的目标是可行的，首先要想清楚，假如给你一个愿景的目标，要分阶段。

2、流程要保证实施，就是要用IT，会改变很多习惯，你会发现很多国际企业在中国生存很快，原因就是IT系统把国际流程复制过来。你发现刚进来的国际企业水土不服，流程很僵化。

3、流程要保证实施，假如说你是一个主持者，你首先要懂正确的做法。假如给大家一个流程，你给这个流程，大家一看这个流程老土了，肯定不可实施，你水平太差，我做的比好多了，所以你要选择好你的做法。这些都做了，小事就好办了。大事就是领导要推动。

当然最根本的一个问题，就是流程是对业务的表述，谁能优化这个流程，谁能说我把这个流程做好，只有天天干这个事的人才说这个流程我最有发言权，外面的人不能说行还是不行。这里面只有把流程的责任落下去，只要你做对了，这些企业都做成这样，大部分企业都做成这样，联想这么大的企业也做了，海尔这么大的企业也做了，华为这么大的企业也做了，没什么事来，还是可以做的，因为它价值太大了。

第二个问题，我们流程的作用有两个点：

1、企业的业务模式的优化，整体的优化，或者某一业务领域的优化，这种有时候很明显，比如说我们去一煤矿，他们是收支两条线，所有的销售全集中到营销公司，资金集中，搞收支两条线，所有原来的地销，所有的火车皮卖的煤全都统一销售，原来各个矿都打价格战，没了，这个效果全集团一眼就看见了。

2、做流程要关注的，你要解决什么问题，你不是会为流程而做流程。我语言有问题，但是事做得很好，我跟老外做生意，虽然语言不通，但是生意做得很好。你要了解本质的业务，结果的效果就很明显。