场景：某电梯有限公司信息化项目（案例详见本书3.3.2）负责人王总凝视着窗外，思考着如何推进MRPII的有效实施。公司已经把MRPII系统部署上去，但碰到了很大的阻力：

公司的中层领导说：“MRPII没有用，即使不用计算机系统，我们的业务在5－10年内效益也能翻倍”。

技术部门的人员也有抵触：“上MRPII要整理这么多基础数据，对我们部门却没有任何利益而言”。

工人也有很多抱怨：“采购流程都自动化了，我们还能干什么去？”

为什么信息系统实施以后，流程也发生了变化，却还会面临这么多的问题呢？这就涉及到流程变革的接受问题。

变革意味着从旧的状态向新的状态转变，这个转变需要企业内外部所有涉及到的人员对这一转变的接受和认可。流程变革项目失败的原因很多，可能是战略方向的失误，也可能是流程设计的不合理，但是在调查了众多流程变革失败的公司后发现，在变革过程中不注重人的因素，没有适当的方法克服员工对变革的抵触，让员工自发的接受变革已成为导致流程变革项目失败最重要的原因。不被全体成员接受的方案只能是空中楼阁、纸上谈兵，是不可能达到预期的效果的。因此，流程变革的接受问题显得尤为重要。

变革过程意味着对管理模式的创新。Rogers对创新的接受和接受过程给出了以下定义：接受是指充分利用创新作为可行的、最佳行动的决策，而接受过程是指个人或其他的决策单位从最初的创新知识到形成对创新的态度，再到接受或拒绝创新的决策，最后实施并确认上述创新思想的过程，也就是创新的潜在接受者在接受新事物之前所经历的整个阶段[1]。Jimmieson和White将变革接受程度定义为组织成员对需要进行的变革所持有的乐观态度的程度，也就是说员工认为这一变革可能会给他们和整个企业带来正面影响的程度[2]。因此变革接受是从心理学的角度来探讨人对某一事物是否持肯定态度。流程变革接受是指流程变革的概念、思想及其实施产生的效果被企业内潜在接受者所逐渐认同、接受的过程，主要从参与者的心理角度分析流程变革的思想在企业中传播的过程以及这些参与者对流程变革项目的认识过程。流程的变革管理归根结底是对人的变革，包括人的思想、能力、角色和关系的全面变革，成功的变革管理是公司的管理人员和全体员工能够永久性地改变他们原有的工作方式，以适应变革项目的要求。

流程变革要在整个企业范围内被接受，必须分析不同人群对变革的态度。本章首先分析了流程变革项目中不同参与者的角色，针对变革过程中可能出现的抗拒心理，给出流程变革的接受模型，从而讨论使这些参与者接受变革的措施，分析了人的因素对流程变革的影响，为流程变革的实施提供指导。