“我们能做的唯一的事就是面对挑战，并将它打倒在地。”从2002年上任IBM首席执行官以来，彭明盛给古老IBM注入的就是这样一股崭新的力量。

　　10月17日，IBM发布了2007年第三季度财报。财报显示，由于服务和软件业务表现优异，IBM第三季度净利润同比增长6%，超过了分析师的预期。显然，彭明盛已经开始带领IBM继续保持在行业的领先地位，就像它曾在卡片穿孔机和大型机时代所取得的绝对优势地位一样。

　　彭明盛还谈到要提高IBM服务业务的利润率，他说，到2010年前，IBM服务业务的利润率将增长2个百分点。从目前IBM的发展趋势来看，IBM已经越来越逼近这个目标。

　　业务重组带领“大象”跳舞

　　彭明盛执掌IBM之初，正处在整个产业变革的时候，IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力，2002年IBM公司股价平平。

　　但经过彭明盛一系列大刀阔斧的内部整改后，2006年成为彭明盛执掌IBM以来业绩最好的一年，公司盈利高达95亿美元，股价上涨了18%，公司市值增长了170亿美元。从今年三个季度的财报来看，IBM完成它第四季度的收益目标应该没有问题。

　　IBM向来被业界喻为大象，作为一家老牌的IT公司，IBM有过多次引领时代潮流的辉煌。然而并不是一帆风顺带来的荣耀，而是在困境中突围才能赢得的尊敬。面对传统强项业务的增长乏力，彭明盛毅然做出抉择，在继承中创新，首先从公司内部整改开始，为老牌帝国寻找新商机。

　　全球整合深化IBM变革

　　“我们在业务重组方面所做的努力，让我们正在朝着高利润的方向发展。但这仅仅是IBM快速发展的一个原因，仅仅依靠业务重组是远远不够的。”彭明盛给IBM的定位是“革新者的革新者”。不仅仅满足于传统意义上的整合产品捆绑、产业部门的合并等，还要实现企业的商业程序和运作甚至核心商业模式的再整合。

　　“它就不能在实验室或是现场进行，当然也不能在指挥部进行。它意味着我们的进程和结构正在进行改变，以做出最贴近市场的决定——这就是我们内部说的‘降低IBM的重心’。”

　　彭明盛瓦解了主导IBM过去历史的帝王式管理结构，在他自己的电子邮件中说，前辈们所缺乏的是一种平易近人的特性。

　　这种平易近人就是贴近客户、分享技术。他表示，“任何人都可以利用世界上任何地方的专业技术和市场条件将成为事实。”

　　彭明盛正在不遗余力地实现这个目标。在他的版图上，IBM在印度的流程和在法国的完全一样，这让IBM能随意将工作委派到那些具有适合技术人才的地方，将自己越来越强的全球化能力展现在客户面前。

　　“难以定义”的IBM

　　随着业务重组和全球整合战略的日见成效，彭明盛希望能使IBM成为这样一个公司：“如果你能理解当前经济和社会正在发生的变化，以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就可以明白IBM不仅不是一家‘计算机公司’或‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。若仍需要一个定义的话，IBM愿把自己定义为创新的伙伴。”

　　这样的理念着实让人难以理解。IBM已经不满足于传统的定义，而似乎要通过技术、服务、观念等与客户共享，人们将越发难以说明IBM是做什么的企业，因为它将利用服务融入客户生产、生活的方方面面。

　　在全球IT产业竞争加剧的现状中，作为一个拥有厚重历史的老IT公司，IBM有它扎实根基的优势，同时也难免囤于过去，缺少把握产业新特征、抓住新商机的灵敏度。

　　而彭明盛用他的直率和睿智，鞭策着IBM的变革：“你就必须把你的公司置于不断适应和改变的境地，这才是我们行业的本质。”

　　IT产业的瞬息万变是显而易见的，能否紧跟甚至超前于产业发展的前沿，将是IBM成长的关键。