CIO对人才的需求上有时候可能是一个时间段需要而不是永久需要，这时候，和厂商合作采取人员补充计划就比较合适，可以用工时费的方式买专业人员。

早在2003年，IDC就发布报告预测，五年内应用管理服务（AMS）的年增长率为28%，2007年这个数字将达到80亿美元。IDC称，这个增长主要来自大中型的公司和集团，因为它们对于公司竞争的核心能力和公司软件的运营成本相当重视。并且，最大的增长区域是亚太地区，这个地区的年增长率可以达到45%。

什么是AMS

应用管理服务就是要让用户更加关注业务，从繁冗的应用管理过程中解脱出来，专注于业务创新。用户可以构想新的业务类型，推出新的产品或者提供新的服务，通过这样的方式带来的很多业务价值。

服务是关于人的服务，而应用软件和业务高度关联，所以它的生命周期一般都是通过初始的构造设计到建立再到投产，直至稳定运行。这个生命周期的特点就是它的尾巴比较长，也许前面的设计到开发建立投产是一年或者半年，而使用周期可能是3年、5年甚至是更长时间。所以，现在有些大型的核心应用软件使用周期可能是在10年以上，另外一些应用软件至少是3年或者更长的时间。

应用管理服务不是简单的应用维护服务，比如一个系统，一个应用开发完投产运行了，中间有问题打个电话派工程师解决一下就行了，这是最简单的使用支持维护。而应用管理服务是一个应用所涉及到的所有管理服务：包括用户支持、容量管理、升级、功能增强以及服务水平的管理等一系列的内容。

运维三线服务

在运维方面，要进行周期性评估，在2到20天的时间内进行功能改进，改善用户的流程、方法和工具，采用统一的管理模式提供最佳的服务并降低成本。还要对流程进行持续优化，利用监督机制进行分析，参考反馈结果。

建立快速有效的监督机制，建立一套贯穿所有项目的统一机制，使问题的快速鉴别和良好的经验得以推广。每周向用户交付管理报告，包括质量保证措施、流程改进措施、工作进展情况、缺陷数据等。

具体地说，就是将服务分为一线服务、二线服务和三线服务（如表1所示）。

其中一线服务支持比较简单，包括记录最终用户的问题、将问题分类、对属于操作层面的问题进行操作指导、将未解决的问题交给第二等级（如表2所示）。

二线服务则包括日常维护、安全管理、系统优化、技术支持、配置管理和供应商协调（如表3所示）。

日常维护又包含数据库状态日检查、应用状态日检查、日志管理和数据库表空间管理。

安全管理包含口令管理、权限管理、安全监控、安全优化。

系统优化则包括定期对数据库、应用相关产品性能、指标、配置、运行状态进行研究，协调相关技术人员，给出系统配置调整建议，提交给客户，在客户同意后对系统进行相应的调整和优化，以提高系统运行性能、质量和稳定性，同时优化服务管理流程。

技术支持方面要进行业务数据查询、接口系统监控与问题配合处理、问题及故障升级管理和定期巡检。

配置管理要进行系统运行库、源程序、脚本、页面文件、配置文件等的发布、更改、版本控制及管理。

供应商协调要协助协商第三方供应商，比如软件供应商。

三线服务有一些功能的增加，如从技术层面回答和解决二线服务提交的问题，提高系统的修正程序和新功能、新增功能的实施等（如表4所示）。

对CIO的吸引力

中国的应用管理服务市场起步比欧美都要晚，很大一部分原因就是因为在早期除了迫不得已要买技术、硬件软件的产品以外，用户在开发应用的时候基本上都是自己开发建立投产，自己维护。

慢慢地，有些CIO在项目进行一段时间后会发现，时间耗不起，人才养不起，维护拖不起，最后变成了找厂商来开发。开发完成后似乎应该高枕无忧了，但是在应用管理维护这个阶段已经不是简简单单的开机关机，管理用户，每天讨论几个报表，有问题就做个简单的诊断，而是带来了很多的业务变化而引发出来的技术服务，并且要成系统的进行服务水平的管理。这使得IT部门很难完整的满足这些要求，所以他们开始寻求一些外部的合作。

例如，有些用户一直是自己做开发应用，有非常强的开发能力。后来，IT部门突然觉得如果还是保持这种模式，开发人员会长此以往天天都处在紧张状态之中，好像时时刻刻都是在睡不着觉的情况下生活。同时，在业务要求、工作量和有序的调度方式以及后续应用开发和维护管理的体制上都需要很多的改变，于是开始寻找外包的帮助。

CIO的观念也有所改变，不是IT部门控制的资源越多就越有地位，而是对整个企业的支持越好，对业务的响应越灵活越快速，CEO才会认可IT部门的业绩。这个转变导致了CIO会更加务实的考虑内外资源的最佳配置，创新的协同效应。

不仅如此，将应用管理服务外包还可以降低成本。在用户的大型应用方案生命周期里面，可能有40%～60%的成本是投产以后的开销。CIO经常会因为预算的限制想节约成本。CIO对人才的需求上有时候可能是一个时间段需要而不是永久需要，这时候，和厂商合作采取人员补充计划就比较合适，可以用工时费的方式买专业人员。

此外，一些比较大型的创新项目开发的过程中往往会超时间，超预算。如果找到一个外部的厂商能够在设计和建立到维护的周期里面锁定一个费用，就可以对财务的风险，质量的风险和服务水平的风险有一个管理。

沃达丰集团2006年在应用开发和维护服务上大约花费了5.6亿英镑（约合10.6亿美元），公司打算在未来的3到5年中每年节约1.5亿英镑的成本。为了达成这一目标，沃达丰选择了将其管理应用开发和维护服务外包。沃达丰的首席科技官Steve Pusey表示：“我们很有信心我们选择的外包合作对象不仅能帮我们削减运营成本，还能带来高质量的服务。”

表1 三线服务的分类

表2 第1线的服务支持

表3 第2线的服务支持

表4 第3线的服务支持

案例

A公司是全球知名的一家通信企业，为超过140个国家和地区提供创新的解决方案。而所面临市场的巨大潜力、全球经济一体化的进程和产业分工的趋势。如何提高IT运行效率，更好推广并支持企业的商业战略，并降低日益增长的IT运营成本，实现专注于核心竞争力的发展成为A公司CIO要考虑的重要问题。于是，A公司开始寻求IT应用管理外包的解决之道。

A公司与IBM签订了为期5年的战略合作协议，向IBM全方位外包其IT应用管理的全部业务，其中包括A公司IT应用的新研发、实施解决方案和维护等咨询与服务；同时也包括IS（信息系统）咨询服务，用以提升并支持A公司的运营。作为深度合作的重要形式，A公司还将部分流程和应用咨询部门的员工转移到IBM业务咨询服务部，从而使IBM对A公司IT应用管理工作的衔接更为顺畅。

通过对A公司IT应用与管理的全面咨询服务，2005年为A公司创造用户总价值120万美元，实现了比上一年超过10%的增长率。