作者：CMP(中国)咨询有限公司 闫成印

        企业信息化项目一般包括相应的初始系统、二次开发、管理咨询、系统实施以及软件、硬件的系统集成、项目监理等工作。其中，一部分情况下，企业是将其中的某些系统完全交给某一个项目总承包商去负责。而根据项目需要，参考需求企业的建议，总承包商会考虑选择分承包商来参与项目实施。尤其是对于一些大型的企业信息化项目而言，由于项目系统的复杂性以及所涉及的多领域、多专业的特点，完全由一个承包商来承担全部的工作往往具有一定的风险，尤其是对于一些国外的总承包商而言，由于其对中国国情及企业情况不熟悉，需要寻找一个甚至多个本土的合作伙伴以弥补他们在某些方面的弱点。

        分承包商将分别负责各自的项目部分，对于整个企业信息化项目的整体成功有着重要的决定性作用，所以选择正确的信息化项目分承包商成为决定项目实施成功与否的重要问题。分析认为，正确地选择信息化项目分承包商需要考虑以下六个要素。

        1.合理分配分包商的选择权

        对于信息化项目的分承包商的选择权，应该在信息化项目甲方企业与乙方总承包商之间合理分配。对于相对独立于总承包商的信息系统之外的信息系统，要由甲方需求企业自身来选择合适的承包方；一般而言，如果涉及到项目监理，项目的监理方是由甲方企业自己选择的；项目的咨询方有可能是是甲方企业自己来进行选择的，而乙方企业有建议权利甚至选择权力；至于项目系统集成、二次开发等可以由项目总承包商在参考甲方企业的建议的情况下，自主择定。

        2.确定分承包的项目内容

        总承包商应该考虑，将自身优势资源在项目中保留下来由自己去完成，而将自身不擅长的部分分包下去。比如，对于一家国外的强势系统厂商而言，如果不具有本土资源优势，可以考虑在咨询顾问、二次开发、系统实施、系统集成等方面与需求企业一起确定具有本土产品与服务优势的企业作为备选分承包商。这一点目前已经成为IBM、HP、Oracle 、SAP等跨国厂商成功的经验。

        3.选择适当的评估方法

        针对上述提到的一些可以外包的项目内容，合格的分承包商需要具备总承包商自身所不具备的优势。比如，较强的产品与系统集成优势、比较强的二次开发能力、成功的咨询项目案例、系统实施经验以及本土化资源成本优势等。可以根据需要，设定由多个指标构成的评估指标体系，对于符合初步条件的潜在分承包商进行打分，圈定需要各分包的领域里的最佳的分承包商。

        4.分析合作经验

        要尽量优先选择那些过去与总承包商有过良好合作经验的厂商。由于项目执行过程中存在着多种变化因素，如果分承包商过去没有过与总承包商的良好的合作经验，可能会在项目执行过程中，由于种种原因与总承包商产生分歧，从而，有可能会打乱总承包商对信息化项目的整体部署，最终导致项目陷于僵局。

        5.分承包商数量的控制

        在能够保证很好地完成信息化项目的前提下，分承包商的数量要尽可能少一些，从风险的角度来看，过多的分承包商有可能会增加项目失败的风险；分承包商过多，导致的项目管理难度会增加；不同的分承包商各自采用的标准与规范不同时，会给未来系统的维护造成更多的麻烦（比如软件代码与编程习惯造成的问题）；过多的分承包商还会造成项目保密的难度增加。

        6.其他影响因素的分析

        分承包商如果出自于需求企业的“关系户”，可能会给未来系统的维护带来更多的好处，但是同时也增加了内部人控制的难度（比如，长安汽车在实施甲骨文的ERP系统时就选择了长安集团内部的长安IT作为系统实施方）。还要考查分承包商过去有无“挖客户墙脚”的经历，由于客户内部的IT人员工资可能会低于分承包商，一旦项目完成，这些人中有经验的人才可能成为挖掘对象，从而，有可能造成未来人才流失。