IT规划收益“不明显”，这直接导致决策者对IT规划投资产生了顾虑。

　　“凡事预则立，不预则废”，说的就是规划的重要性。规划的重要性是毋庸置疑的，但即使这样，我们的IT规划仍旧会被否决!为什么?要解决这个问题，我们要先分析一下规划屡次被否决的原因。

　　IT规划不显性

　　IT规划收益“不明显”，或者说是收益不显性，这直接导致决策者对IT规划投资产生了顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现异地通信，不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，甚至连IT软件应用也比不了，IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。

　　因此，决策者们有时候更愿意花成千上万的资金购买设备，也不愿花几万来做规划，更谈不上实施规划。这就是案例中的老总为什么总是在关心利润而不是规划。

　　我们所做的IT规划未能结合企业的发展战略和业务发展规划，与企业发展方向脱节，这样就给企业的决策者留下疑虑。

　　IT规划的一个基本原则是：IT信息化战略与企业的业务战略相匹配，同时IT信息化战略要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是我们的IT规划照搬其它单位的信息化案例，与企业的业务发展规划脱节。决策者怎能不否决我们的规划?案例中老总的担心也证明了这一点。

　　IT规划不专业。规划是一门学问，不是随便什么人都可以进行规划的。规划更不是项目的设计，要有前瞻性。在规划的时候经常犯的错误就是，要么规划非常宏大，要么规划非常实际，成了解决具体问题的项目设计。

　　明智的规划是委托第三方专业的规划企业来进行，他们有专业的规划人员和规划方法，借助他们的经验和中立性来帮助组织完成IT规划，当然最终的决策是我们，第三方提供的只是建议。

　　规划的时效性不够。规划被否决，时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中，企业的各种环境是瞬息万变的，这种瞬息万变大的甚至是企业战略转型，小的方面也可能是某个业务流程的变化。规划的适用年限如果把握不好，很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。

　　当然，规划被否决，还有其它方面的原因，诸如沟通技巧、规划编制人员参与范围(要发动业务等更多部门参与)等都有关系。

　　以上分析了规划被否决的原因，这几个方面是规划过程中必须的注意事项，需要引起CIO们的重视。

    吴亮的解决之道

　　IT规划怎样才能不被否决?

　　要明确IT规划的年限和类型。规划有长期规划和短期规划，企业的IT规划更多的是短期规划，长期规划可以与企业发展战略结合在一起。而短期规划可以是三年规划，要建立滚动规划制度。三年规划的重点是第一年规划，后两年规划是预测性的，并形成滚动规划，逐步滚动和修正，使规划高效可行。

　　把握好IT规划的时机。从某种意义上说IT规划是企业的辅助规划，是为企业战略发展和业务发展规划服务的。建议IT规划在企业战略规划完成后，结合业务规划进行，只有这样开展IT规划，才可以满足决策者们关注的利润重点，淡化IT规划效益“不明显”的弱势。

　　邀请专业的规划咨询企业帮助制订IT规划。咨询企业可以为我们提供专业的规划方法和先进的规划思想，但是一定要注意。请专业的咨询企业做IT规划，他们所有的规划思路都只是建议，最终的决策取决于自己，要结合企业的实际，认真考虑规划的可操作性，正确决策。

　　最忌讳的事情是直接委托IT规划中需要采购设备的供应商来做，这样很容易被设备供应商牵着鼻子走，失去规划的作用，最终浪费资金影响企业的发展。

　　动员更多的部门参与规划的编制。IT规划最终实施时需要很多部门配合完成的，那么在规划的时候就让他们参与进来，使他们认同规划，这样规划的可行性会得到很大提升。IT规划决策时，反对的声音会少很多。

　　规划的结果要强调执行和落实，千万不要形成规划和实际实施两张皮，有时候很容易出现规划是规划，项目实施与规划脱节或者说跟规划无关。如果出现这样的情况，规划的权威性会大打折扣，来年大家再编制规划的积极性会受到很大打击，造成恶性循环，最终使规划流于形式。