流程执行在追求效率时不能脱离企业的大背景，就像汽车在追求速度的过程中不能违反交通法规一样，它会受到企业很多方面因素的影响甚至限制。

企业在流程改进的过程中，经常会听到仓库管理员有这样的抱怨：供应商已经将货物送到仓库，但是仓库管理员在ERP系统中找不到相关的采购订单，没办法办理货物的入库手续。仓库管理员咨询采购员时，他们理直气壮地说因为ERP系统里面没有物料号，但是生产急着用，所以来不及下采购订单就把东西采购回来了。

当顺着采购员的问题询问负责ERP物料管理的工程师时，他们又说新增物料申请表上周二就已经发出，但到现在还没有回来，因此没办法将物料信息输入到ERP系统中。

乍一听，每个人都有充分的理由来说明此事与己无关，而且他们都是在按流程来执行。物料工程师的物料信息没有输入ERP系统是因为“新增物料申请表”没有批复回来，采购员没有在ERP系统中下达订单是因为ERP系统中没有物料的相关信息。

是职能部门没有尽职工作吗？还是说流程没有按规定执行？问题的回答都是否定的。问题在于采购部门发出物料采购信息到供应商送货这个周期内，物料的基本信息，以及采购订单，始终没有在ERP系统中完成相应的工作。

图1为某机械厂的新增物料流程示意图，在这个流程中涉及了共8个部门次以及近10多个步骤。如果说每一个部门次用一天的时间来完成相关的工作，考虑到周末休息的因素，此流程的执行最快需要10天，最慢的话可能超过14天。也就是说，在不考虑流程执行过程中滞留在某一个部门的情况下，新增物料流程需要的平均周期是12天。

可以看出，这样的新增物料流程执行的周期十分漫长，效率也相当低下。然而在中小制造企业里，不仅有“新增物料流程”现象，而且这种现象也同样普遍存在于其他主要流程中。

透过“新增物料流程示意图”不难看出，影响流程执行周期长和效率低下的主要因素有以下三个方面：流程的步骤偏多或环节过于复杂、流程执行过程没有尽职尽责以及流程执行的过程控制等，也就是如图2所示的流程执行效率的三大瓶颈。

它们分别从不同角度及不同层面直接影响着流程执行的效率和周期，只有准确识别这些瓶颈并解决它们，才能更好地提高流程执行的效率并缩短流程执行的周期。

瓶颈一：流程步骤偏多或环节太复杂

在建模或制定流程的过程中，流程撰写者由于担心其他人员指责流程的片面性，总是将尽可能多的步骤和环节都放在流程中，从而体现出流程在建模和制定过程中考虑问题的全面性和专业性。

殊不知，这种流程的全面性和专业性反而成为执行效率的瓶颈。以图1所示新增物料流程为例，流程的最初目标是希望物料的信息能够完整地输入到ERP系统，确保信息能够全面准确地输入到ERP系统中。然而正是为了物料信息的全面性而将流程的执行周期延长了很多。

因此，缩减输入新增物料信息到ERP系统的步骤，将对采购订单的下达及仓库接收供应商的物料等后续工作产生较大的影响。

如图3所示改进后的新增物料流程，在获得物料的主要参数之后便录入到ERP系统，将一些不十分紧急的、补充性信息的步骤放在其他流程中执行，保留必要的关键步骤，这样流程的整个步骤明显减少，周期也大大缩短。这样，一方面能让后续的采购和生产部门方便地透过ERP系统进行相关的管理工作，另一方面将一些不太紧急的信息在后续的工作中进行补充。

瓶颈二：流程执行者没有尽职尽责

IT技术虽然从技术手段上可以将某些流程从人工执行转为自动操作，但是从企业的整体而言，人仍然是流程的主要执行者。有时候我们会发现，在某些流程环节中人员数量充足、人员素质和操作熟练程度也较高，但是仍然成为整条流程的瓶颈。

在新增物料流程中，由于前面的出错给后续的工作带来影响的例子比较常见。如在判断物料属于制造还是采购的时候，将采购物料错误判断成为生产物料。而生产计划也对需求进行了生产计划的安排，在实际的生产过程中由于企业自身条件的限制而没有能力生产，不仅浪费了企业的人力物力资源，同时也会直接影响后面销售订单的交货期。

在这样类似的问题中，作为流程执行主体的“人”，只有一个理由可以解释，那就是没有完全尽职。不尽责的主要行为在于，由于疏忽导致某一个步骤出错，而且给整个后续的工作造成负面影响。

人是复杂的动物，企业流程在执行过程中，导致人或者组织不能尽职尽责地完成流程执行过程中的步骤或环节的原因很多，比如激励不足、赏罚不明、组织文化散漫等等，这些需要企业相关部门的积极努力和配合，营造良好的企业文化和工作氛围，尽可能让更多的人更加积极地投入到工作中去。

瓶颈三：流程的过程控制不合理

精益生产管理的研究者认为，在整个生产过程中，增值部分只是极少的一个组成部分。在日常的流程管理过程中，流程在每一个步骤或环节的处理过程使用的时间，同样也只是流程执行的整个周期中极少的一部分。流程在企业各部门执行过程中，绝大部分时间处于等待的过程中。

从新增物料流程案例中可以看出，真正填写新增物料申请表中的参数需要的时间并不多，但申请表却是上周二已经发出，而且至今没有返回。停留时间比较长的地方，不是负责输入ERP物料管理的工程师，也不是采购员，而是公文堆满案头的部门主管经理。

这些主管和经理，一方面他们要参加公司的各种管理会议或者出差，经常不能及时审批申请表；另一个方面，为了避免申请表由于本部门的疏忽而被其他部门指责，他们不愿意授权给部门的其他人员处理。

流程的执行过程按步骤处于控制之中，按环节又在没有控制的行列，企业似乎没有理由指责主管经理因为繁忙的工作而没有及时处理流程事务，但流程执行过程中应该考虑这种关口控制的不合理性。

主管经理们在申请表审批的过程中，往往也是依据公司的相关规定和工作经验来判断是否同意，企业可以将这些审批的常用原则应用在流程的过程控制。

流程执行者通过规则的判断而自动转到下一个环节或退回到上一个步骤，一方面缩短了流程的执行周期，另一个方面也减轻了主管经理的工作量。