笼统点儿讲，中国和印度各有所长：中国的制造业强些，印度的服务业尤其是IT外包服务强些；中国拥有1.2亿农民工成就的“世界工厂”称号，印度享有100多万IT“白领”造就的“世界办公室”美誉。问题不在于当前两者处于何种位置，重要的是未来各自将处于何种位置。2006年，中国IT服务外包大约是11亿美元，而印度是478亿美元。今天，这个差距仍在扩大，并对中国软件业发展模式的选择产生了影响。我们应该走印度IT外包之路，还是走自主发展的路？客观地讲，中国的软件业，不论市场需求、人力资源还是技术支持，都不亚于印度，问题是，我们需要一个顶层设计，即应该有一个发展战略、技术路径和优先发展重点方面的选择。

　　软件业是一个高投入、高风险、结果高度不确定的行当。一个企业开发管理软件，上百人用一两年时间，花几千万人民币，写几百万行程序，可到头来，市场却没响应。据说，在美国，每年17.5万件IT技术开发项目中，成功的只占16％，研发过程中就终止的占31％，而“不死不活”的居多数。从上世纪90年代起，“IT黑洞”、“IT陷阱”一直困扰着世界软件业。

　　尽管如此，软件工程仍是人类知识的结晶，它正在或即将改变人类的工作和生活方式，并引发一场知识革命，我们不能因其发展中的缺陷而忽视它的发展。信息化项目风险很大，其开发的成败关键在于管理的变革和业务流程的再造，以及产品和服务本身的数字化改造。因此，产品和服务能级的提高是目的，而过程的信息化是手段，没有竞争力的产品和服务，再好的过程信息化也无济于事。我国信息化项目失败的原因，大多在于政府运动式的操持（如电子政务、CIMS、ERP）和企业的盲目跟风，并未响应内生变革的动力和信息化的诉求，造成了数据不实、管理变革准备不足以及信息化概念严重泛化的结果。信息化并没有给政府和企业带来根本、彻底的“窈窕化”和“高效化”。

　　一个信息化项目的成败因素，与其说是技术问题，毋宁说是管理问题。立项前的需求调研和科学决策，实施中的质量、成本和进度控制，成果的推销和服务，每一个环节的失误都是致命的。从管理科学的发展看，一个基于项目的管理模式（即项目管理）应运而生，并正在世界范围内蓬勃兴起。其历史可追溯到上世纪40年代的美国核计划项目——曼哈顿计划，该模式在战争期间的研发管理中卓有成效，后来在工程建设项目、新产品开发项目上大行其道，近年来又在软件开发过程中大显身手，甚至在企业日常运营管理中有一种变革企业组织的趋势——企业按项目组织和管理。总之，项目管理的确是一门需要深入探讨的学问。需要进一步凝练的科学问题包括：预测和决策技术，学科的交叉、整合与知识管理，跨部门、跨企业、跨国界、跨文化的人力资源的矩阵式管理，扁平化的组织变革管理，风险管理与变化管理，企业流程再造等。

　　相信随着项目管理研究的深入、项目管理教育的重视和项目管理水平的提高，我国的软件业能有一个飞跃式发展。