随着企业规模的不断扩大，企业的发展瓶颈逐渐突显，而此时，大部分企业都选择上ERP管理软件来规范企业的运作流程，解决发展过程中的问题，就此将企业的业务流程进行重组，进一步规范，将管理水平推上一个新的台阶。而对于制造型企业来说，上ERP管理软件往往比普通企业困难更大，其中最为突显的一点便是针对企业具体的生产流程，解决生产过程中所发生的问题的二次开发项目。

    对于制造企业来说，不同的行业有不同的生产流程，即便是生产同一种产品的相同企业，其内部制造过程还会有一些不同，因此，生产这一块绝对不是通用的标准版软件拿过来就能解决问题的。而企业的领导也深知这一点，因此，大多数企业的领导都在生产这一块选择项目二次开始，最后再整合到标准版的ERP管理软件中去。但从目前的形式看，二次开发项目的成功率还是不尽人意，即便可以在生产线上运作，企业总会感觉到与自己所理想的软件还是有那么一点点差距。二次开发项目可谓定点需求，为了所投入的钱不打水漂，也为了最终开发的软件能更好的为生产服务，二次开发项目的管控非常重要，管控抓得如何，往往直接影响最终的软件成品。既然二次开发项目的管控非常重要，我们又该如何管控呢。

    一、把好合同第一关
    涉及到二次开发项目时，合同的签订就非同一般了，标准产品可能只要严格规定一下软件的价格、系统上线时间、培训等相关事宜就八、九不离十了。但二次开发项目的合同如果也只是一个大框架，到最后往往就会因为缺乏实质性的约束内容，最终导致项目延期等。

    对于二次开发项目，如果同标准产品同签订一份合同，一定要将二次开发项目单独罗列出来，如果可以就二次开发项目单独签订一个合同则是更好。不论是单独签订还是和标准产品共用一份合同，有几点必须明确注明。

    第一：开发人员何时着手项目的开发。项目何时验收基本上大家都记得，但很少有人会注意到项目何时开发这一问题。软件提供商可能会说他们的开发人员经验丰富，可以很快搞定。但如果能给开发人员多一些时间岂不是更好？特别是软件后期测试除Bug阶段，经验很重要，时间同样重要。

    第二：设定阶段目标。将整个开发项目要分成若干块，而不是一刀切。软件可以按模块或者生产线上的工序来划分，设定若干个短期目标及中、长期目标，并分阶段进行验收。并且可以将整个合同的金额与项目阶段目标进行挂勾，到什么阶段，验收通过支付多少合同款等。

    第三：确定开发模式。最终的软件成品采用的是B/S模式还是C/S模式，在合同中也应明确标明，因为不同的模式对网络的要求也不一样，而提前知晓具体的模式，IT部门可以提前针对将来的需求对整个网络架构进行相应的变更或升级操作。

    上面几条都是笔者在实际的项目过程中总结出来的经验，虽然很多时候觉得是可有可无的东西，并且在签订合同之前，软件提供商的业务人员基本上都会为企业打包票，等合同签订之后，剩下的就交给了开发人员，对于具体的项目实施过程便置之不理了。但从实际的项目实施过程来看，这些内容还是非常有必要加到合同中去的，便于有一书面化的约束内容，也从一定程度上督促了软件提供商对项目的重视程度。

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