| 近日，笔者负责的ERP实施项目通过了验收工作。整个过程，一路上有喜悦、有痛苦、有成功、更有教训，从这些教训中，笔者进行总结、分析，认为主要是企业对ERP认识有误区，实施的基础工作没有做好，还有项目管理失控等三个方面的过失。
ERP究竟只是一个 软件，还是一种企业管理方法，不同的人有不同的意见。笔者所犯的第一个过失是对 ERP的认识存在误区。在开始时候，笔者作为 ERP项目经理在选型、商务，到组织实施都有一定程度的盲目性，并没有充分认识到 ERP项目不仅仅是IT技术项目，而是一个管理项目，因此也就没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，更没有从流程管理的角度去确定业务需求，也没有设定切实可行的实施目标，从而对 ERP项目产生时高时低的预期期望。
因为 ERP涉及很多IT专业知识，公司的高层首先对 ERP项目有畏惧心理，常常听任IT技术人员去主导选型，或听任业务和基层管理人员去主导实施，在 软件选型、 供应商选择、实施考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至错误地认为所有 供应商的 解决方案都差不多，所以只比较产品功能和价格高低，而忽略了最主要和最根本的目的： 软件是否具有分析和解决企业管理问题的咨询能力，厂商是否有用 软件产品提升业务流程效率的实施经验等等。
致命过失②：管理规范化损害了企业核心竞争力。
ERP需要打破原有的部门分工，以企业业务流程为核心，重建公司结构，建立新的规范。因此首先要进行管理规范化，建立分工合理、权责明确、制度严格和控制严密的工艺流程和组织机构，这也是实现 ERP前提和要求。但是，企业之所以是一个企业，在于它是各部门构成的统一整体，部门分工是以部门合作为基础的，各部门的紧密联系构成了统一的企业。企业环境、企业文化、组织结构、人力资源、客户群体都可能是构成企业成本优势、信息优势、市场优势等等的竞争力优势。任何以管理规范化的名义，进行有损于企业竞争力的改造，都有悖于上 ERP的初衷，也肯定都是愚蠢的。这是笔者打着规范化管理犯下的最大失误。
致命过失③：没有有效地管理变革。
企业的变革是在自身基础上的变革，实施 ERP也是如此。一般情况下，企业的规模与经营业务决定着 ERP的复杂程度。员工素质是 ERP实施的基础——较高的文化水平有助于管理流程建立，良好的计算机知识有利于 ERP建设，而管理者驾驭变革的能力，以及对 ERP的认识则决定着 ERP实施的成败。
笔者在 ERP实施初期低估了 ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。有些部门对变革感到不舒服，因此他们排斥变革，没有积极的配合和支持。另一方面，为了避免员工情绪抵触的发生，需要制定不同的战略来应对，笔者开始时一刀切的野蛮做法为后期的实施带来了很大的阻力。这是笔者在处理变革没有经验的一个重大失误。
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