飞花公司在成立了项目实施小组后，在副总的带领下，在有条不紊的开展CRM的选型工作。在选型的过程当中，他们积极吸取人家的教训，在选型过程中，以业务流程为核心，考验各家软件提供商的流程操作能力，取得了不错的效果。

　　一、充足的准备工作，为后续的选型提供了丰富的资料。

　　在飞花公司CRM项目先型前，他们做了充足的准备工作。如预先整理了跟客户关系管理的相关流程。飞花公司在日常的管理中，非常注重作业的流程化。经过几年的发展，流程管理已经积累了不少的经验，关于流程的文件就就厚厚的几大本。但是，有些流程是跟CRM不搭边的，如生产计划管理流程。所以，在开始的时候，他们花了几天的时间，整理这数以千计的流程，把跟客户关系管理相关的近百支流程都总结出来，准备用来考验CRM软件供应商。

　　同时，他们地这些流程又进行了分类，分成了A、B、C三类，A类是最重要的流程，如客户投诉处理等流程，这些流程他们要求在CRM中必须不折不扣的能够实现，而且，因为其经常要用到，其流程的实现也不能复杂，要简单实用。B类流程是重要的但是不是经常用到的流程，如客户满意度调查等流程，对于这些流程，企业主要重视其功能，若功能能够满足，操作稍微烦琐一点，企业也不会很介意。C类流程就是不怎么用到、也不怎么重要的流程，对于这些流程，企业是报着可有可无的态度，能够在系统中实现最好，不能实现，也没关系，如客户回访作业控制流程等。

　　企业能够做到这两点，可以说，企业在CRM选型的工作中，走出了成功的一步，离最后的成功已经不远。

　　二、在跟CRM软件供应商的交流上，化被动为主动。

　　有些企业，由于对CRM软件不熟悉，当对方的售前咨询顾问在演示他们的产品时，相关人员坐在台下，大气都不敢出一口，深怕闹笑话，而让顾问在台上说的天花乱坠，被他迷的晕头转向。其实，咨询顾问同一般的推销员没有两样，没有哪个推销员不会夸大他们产品的功能。CRM咨询顾问也是如此，也会在一定程度上夸大他们产品的功能，或者回避他们产品的缺陷。

　　所以，企业在跟咨询顾问打交道时，要变被动为主动，不要让咨询顾问，王婆卖瓜，自吹自擂。而应该敢于让对方“闭嘴”，让对方按照我的要求来进行讲解。

　　飞花公司在这方面就给我们提供了一个榜样。飞花公司在让对方简单的介绍了他们软件的发展历史及平台架构后，就果断的抢过了咨询顾问的话语权，用事先准备好的流程，让顾问在CRM系统中一一跑，看能否跑的通，看其宣传的功能在CRM中，到底是否能实现。

　　飞花公司如此做，有如下好处：

　　1、可以更清楚的认识软件、了解CRM的管理思路。由于企业以前都没有接触过CRM，所以，对CRM的管理方法、管理手段都没有直观的了解，很多都是停留在书面的认识上，通过咨询顾问对CRM流程进行一一演练，使得用户对于CRM到底是怎么一回事情，有了更加清楚的了解。这对后期CRM项目的实施，提供了非常大的帮助。

　　2、因为事先对于公司管理流程进行了梳理、总结，并划分了重要性，这我们他们对于CRM软件进行评估，提供了非常好的依据。如他们对CRM软件本身功能部分实行百分制考核，其中，A类流程占60分，B类流程总分为30分，C类流程则为10分。一个 A类流程不能满足，根据情况的不同，扣1-5分，其他类的流程也做类似的处理，最后加起来的总分，作为最终的分数，用来评价CRM对于客户关系管理流程的效果。

三、对于不下于五家的软件供应商，作出如上的行为。

　　在CRM选型时，就要像女人挑衣服一样，要不怕麻烦，多看看，多摸摸，多试穿，才能判断，这件衣服适合自己，跟自己的肤色是否搭配等等。

　　飞花公司在这方面，做的也不错。他们选择了至少五家的软件供应商作为后备供应商，把他们都一一叫到公司，根据公司提供的流程，进行系统的解说。

　　如此做，至少给公司带来以下的收益：

　　1、让用户了解，同一问题有不同的解决方案。条条道路通罗马，解决问题的方法不只一个。通过多家软件公司的演示说明，让用户了解了对于某个问题不同软件公司的不同解决方案，让他们可以进行比较，看看那种方法更加适合企业。这比用户关在门里，闭门造车的想解决方法，效果要好的多。

　　2、让用户对软件有个全面的了解。一般来说，每个供应商都不会自报家丑，对自己软件的缺陷主动向用户说明。而通过多家软件的演示、比较，用户可以从中发现其他软件的不足之出，从而对软件有个更加全面的了解。在后续的实施过程中，企业也就有了跟对方谈判的资本，而不会像什么都不懂的菜鸟，任由对方摆布。

　　3、加深了用户对于软件的了解，节省了后期培训的成本。我们知道，CRM项目的培训成本在CRM项目的整个实施过程中，占有比较大的比例。这主要有两个原因造成的，一方面，企业对于CRM的认识基本上是零，CRM培训要从理论开始，这使得CRM培训的时间加长，成本必然也就要高；另一方面，因为对于CRM是第一次接触，在操作方面，不会教一次就学会，顾问通常要重复好几遍，后期，系统的模拟运行培训等由于员工的不熟练，也会重复多次。而通过对软件的多次演练观摩，俗话说，熟能生巧，等到选型结束后，用户对于整套CRM管理流程已经比较熟悉，对于CRM的操作思路也已经有一定的了解，这大大的缩短了后期的培训时间，为企业节省了不少的培训成本。

　　虽然飞花公司在选型方面有不错的表现，但是，其在有些方面，也表现的不够成熟，出了不少差错。比较突出的，主要有两点。

　　一是在选型时没有考虑行业的特殊性。飞花公司在挑选预备供应商以前，没有认识到CRM软件行业特点的重要性，阿狗阿猫的选了一大堆，有服务行业的CRM，也有制造行业的CRM，甚至还包括医疗行业的CRM等。面对着一大堆的CRM资料，他们无从下手，不知道该怎么办。后来还是看了不少资料，向专家咨询后才发现，CRM还是分行业的。于是，他们根据自己的行业特征，过滤掉了大部分的软件供应商，最后根据其他因素，确定了5家后备的供应商，以供选择。若一开始，没有专家给予指点的话，企业在这么多的软件供应商中，还不一定能选择符合自己行业特点的后备供应商呢，最后有可能竹篮打水一场空，企业又要重头再来。

　　二是在流程测试中，太过于僵化。如在讨论客户投诉的追踪处理流程时，虽然其在企业的重要性非常的大，企业把他现在为A类流程，当然，企业现在的流程，在实际工作中也是蛮有效率的。但是，没有任何一家供应商的流程能够完全符合他们现在的管理流程。而软件公司的流程跟公司现在用的流程效果是一样的，只是一些细节的方面，有着不同的处理方法。但是，企业不愿意接受他们的流程，也想把自己现有的流程照搬到CRM系统中去。这对与CRM软件厂商来说，有勉为其难的感觉。后来经过双方的努力，终于达成了共识。但是，企业毕竟在这方面走了不少的弯路。把企业的流程一成不变的搬到CRM系统中去，这是不现实的，当企业遇到比自己管理流程更加合理、更加有效率的流程时，企业要坚持改掉，吐故纳新，企业才会进步。这一点，企业要吸收教训。