中国五矿ERP的实施，能够找到以往所有的成功ERP实施经验的影子：一把手工程、全员参与、组织严密、责任分明、先流程改造后实施、充分培训、先试点后推广……

“通过第一阶段的努力，中国五矿已经建成的强大的平台，我在世界上还没有看到有几家，甚至还没有哪一家公司能在如此短时间之内构建起如此先进的一个平台。”对于中国五矿的ERP实施，软件供应商SAP公司的全球总裁孔翰林非常吃惊。

中国五矿在18个月内就本着“一个五矿、一套流程、一个系统”的原则在5家下属公司分别进行财务一体化、业务财务一体化试点，并逐步推广到北京、河北、香港等地所属的20多家法人企业。中国五矿是怎么完成这个难以完成的任务的呢？

我们可以来看看中国五矿在实施过程中的几个关键词。从表面上看来，这几个关键词和其他企业实施ERP的关注点并没有太多的不同，而中国五矿之所以能够成功实现目标，关键在于怎么用好这些策略，并结合自己的情况加以创新。

先BPR后ERP

2006年5月26日中国五矿V5工程动员暨誓师大会

V5工程项目经理、中国五矿集团公司（以下简称中国五矿）企业规划部副总经理莫春雷反复强调，V5工程是一个变革工程。在中国五矿总裁周中枢看来，V5工程是实现中国五矿“5年打造一个新五矿”这一战略目标的重要举措。

正是将V5工程提到了战略的高度，使得V5工程成为中国五矿成立以来最大的动作。尽管V5工程在2006年4月25日才正式启动，但是事实上，项目应该追溯到2004年4月。那时，中国五矿根据市场经济环境的变化，计划从传统贸易企业向金属和矿产品企业集团转型，确定5年打造一个新五矿的战略目标，并开始梳理集团公司贸易和管理流程，特别是业务管控中的关键控制点设定，集团内部不同部门之间关键协同点，以及集团与二级单位的协作关键点。中国五矿在流程设计中要充分考虑如何在统一流程的前提下兼顾各业务单位的个性。经过流程梳理，中国五矿基本上搭建了一套从战略管理到业务运营的无缝衔接流程，并且为V5工程的“一个流程”目标的实现打下了坚实的基础。

连食堂师傅都知道V5

按照中国五矿V5工程的规划，要实现“一个五矿、一套流程、一个系统”，这对拥有众多机构的大型集团来说，是一个非常庞大的工程。

2005年11月4日，中国五矿成立了以徐思伟副总裁为组长的中国五矿ERP项目筹备小组。为了保证工作的延续性，绝大多数最初的调研小组成员，最终都成为了筹备组成员。筹备组的一个重要工作是软件的选型和实施咨询公司的选择。

在选型结束后，五矿还在IBM专家的指导下，做了一个非常细致的实施章程，对项目的组织、计划、流程等进行了详细的描述。中国五矿还成立了一个项目指导委员会，项目委员会的成员包括二级公司和各部门的一把手，专门解决针对项目组解决不了的管理上的问题，比如说战略管理、流程管理、风险管理等等。

在矿产公司进行试点实施时，项目组按照功能分成了业务组、财务组、技术组、开发组，一个组兼顾一个管理问题：业务组兼顾业务端的问题，财务组关注财务方面的问题……在矿产公司的项目结束后，实施组又变身为有色实施组、钢铁实施组，从而真正能让矿产公司作为试点的经验传承到其他单位。后来钢铁公司和有色公司上线前，都先根据矿产公司的经验进行优化，实施起来就轻松了很多。

值得一提的是，中国五矿在ERP实施过程中非常重视数据这一ERP系统的基础。中国五矿在企划部专门设立了ERP实施与管理科，负责整个ERP系统运营情况的监控、数据的准确性和真实性，并进行抽样稽核。ERP实施与管理科同时还负责系统的升级、改造、实施，以及系统实施过程中问题的搜集和反馈。这从组织上去保证项目从开始实施到应用中，都有专人负责。

除此以外，中国五矿志愿者的加入，让V5工程真正成为一个全员参与的项目。在中国五矿的V5项目中，除了跟项目相关的业务精英都加入其中以外，还有许多V5项目的志愿者。比如说，中国五矿通过各种奖励机制，让志愿者自愿通过集团的网站、内部刊物、墙报等途径，报道V5工程中的各种故事、相关的知识，从而使得V5工程无处不在。V5项目副总监张秋波开玩笑说，当时食堂的大师傅虽然不知道V5工程的真正含义，但是都知道V5是当前集团的头等大事。

真实的一把手工程

“一把手工程”是中国五矿在总结V5一期工程成功经验时反复强调的问题。

V5工程是五矿成立以来最大的动作，整个项目组差不多抽调了100多名精兵强将，如果没有领导层的强力推动，要做到这点是很难的。

中国五矿V5项目的成功，离不开总裁周中枢对项目的重视支持。在周中枢看来，V5工程是实现中国五矿“5年打造一个新五矿”这一战略目标的重要举措，只可成功，不许失败。

周中枢在2006年5月26日中国五矿V5工程动员暨誓师大会上说：“ERP项目是五矿以现代化手段提升管理水平的重要举措。要认真落实与ERP系统相匹配的基础设施和网络配套工程，扎实完成ERP项目的组织落实和推进工作。要保证有相当数量的专业人员参与实施工作，建设一支自己的ERP项目人才队伍。”

周中枢还亲自参与了V5工程的所有关键性会议。在一期工程实施的18个月内，他就累计参加了29个和V5相关的会议。莫春雷后来说，这为V5工程发展方向、具体问题的把握提供了极大的支持。

中国五矿副总裁徐思伟亲自担任项目总监，全程参与了V5工程实施的点点滴滴。

除此以外，在中国五矿V5一期工程的实施过程中，项目指导委员为项目的推进起到了很大的作用。集团高层和二级公司的一把手都是项目指导委员会成员，有力地推动了项目进程。项目指导委员会定期召开会议，也会根据项目组的申请随时召开会议，帮助协调项目组解决不了的管理问题。

事实上，项目组的主要成员，很多都是奋战在中国五矿各部门或者各分子公司的领导，如V5项目副总监是集团信息中心总经理张秋波，V5项目组组长是集团企划部副总经理莫春雷，V5项目组财务组组长陈辉是集团财务总部副总经理，V5项目组业务组组长张晔是矿产公司的副总经理，V5项目组钢铁组组长喻恩刚是钢铁公司的副总经理、V5项目组有色组副组长高晓宇是有色股份公司的风险管理部总经理。这些，为项目实施过程中资源的协调、方案的执行力度起到了很好的推动作用。

上万小时的培训

V5项目是中国五矿落实管理变革，实现财务业务一体化的一项重要措施。业务部门的参与对项目起到了非常关键的作用。据了解，V5工程抽调的100多人，其中非IT的人员占了三分之二以上，而且这些非IT人员来自于所有业务单位的一线，都是经验丰富的业务精英。

拿试点单位之一有色股份公司来说，有色股份公司上的是贸易业务，负责贸易业务的7个具体经营部门，每个业务经营部门都有一个人参与到V5项目。有色股份公司风险管理部总经理、V5项目组有色组副组长高晓宇认为，只有业务部门的广泛参与，才能让最终用户很容易地接受最后的方案。

实施只是ERP工作的一部分，真正有意义的是，让各个单位各个部门真正能将系统应用起来。因此，项目组在ERP上线前，就做了充分的培训工作。莫春雷透露，中国五矿为V5一期工程进行了上万小时的培训，除了操作技能培训外，还有理念、观念转变的培训。这也是后来五矿的ERP系统能够快速见效的原因所在。

我们可以举V5项目的第一个试点单位矿产公司为例来说明。矿产公司针对公司不同的受众，如对协助实施组工作的第二梯队、领导班子和中层干部，以及一线员工等，分别举办了不同内容的培训，并请IBM公司来对培训结果进行考核。

莫春雷后来总结说，经过18个月的磨炼，对中国五矿内很多人来说，一次ERP的实施相当于是上了一次MBA课；来自各个板块、各个业务单位的100多名业务骨干成为ERP的关键用户，成为了流程方面的专家。这也为V5工程的下一步培养了人才队伍。

与众不同的试点策略

为了减少项目实施风险，中国五矿采取了先试点后推广的分步实施的策略，并选择了矿产公司作为试点先实施。

事实上，先试点后推广的分布实施策略已经被很多集团型企业所采用。这是因为，对任何一个央企来说，全面的信息化项目都是一个庞大的工程，而项目组的力量是有限的。分步实施的一个好处就是避免了问题同时在各个节点暴露的危险。

但是，同样一种策略，五矿却做得很有特色。

之所以选择矿产公司，是因为矿产公司原来没有系统，因此不会对系统提出过高的要求，而且矿产公司本身的管理比较规范，从而能够保证系统在短时间内达到要求。

值得注意的是，矿产公司作为试点单位进行实施的时候，参与实施的并不只是矿产公司一家，集团V5项目组，以及准备实施的有色公司、钢铁公司的相关负责人也都参与其中，共同组成矿产实施组。

参与了矿产公司实施工作的高晓宇评价说，这样做的好处是能保证在矿产公司设计出来的模板能够充分考虑其他公司的情况，同样适用于有色和钢铁公司。

而且，这个矿产实施组，后来变成钢铁、有色等单位的实施组，保证了试点实施过程中所总结的经验能够得到传承。

相关链接

V5工程48字经

V5项目总监 莫春雷

领导重视、强力推进。中国五矿总裁周中枢作为项目的挂帅者，亲自参加V5工程大大小小的会议，为V5工程发展方向、具体问题的把握提供了极大的支持。项目总监徐思伟副总裁全程参与了V5工程实施的点点滴滴。集团还成立了一个项目指导委员会，并抽调了100多名业务管理骨干来参加V5工程的实施，充分体现了这个项目不是一个纯粹的IT项目，而是一个管理改进的系统工程。

目标明确，线路清晰。中国五矿管理改进的线路由来已久，是在集团整体战略指引下的一个不断进行流程梳理、流程落地、管理改进的线路图，每一个阶段都有明确的任务和目标、明确的责任单位和责任人。

以人为本，促进变革。实施ERP不单纯是技术上的事情，关键在于管理、行为模式、思想观念的转变。这种转变需要有相应的创新性手段来促使大家完成。中国五矿通过宣传口号、培训、内部网站以及宣传手册，为V5工程的整体实施营造了一个良好的氛围，促使员工思想、习惯和行为模式的转变。所以说，V5工程更是一个变革的工程。

科技驱动，技术创新。中国五矿是第一家在中国企业实施SAP GTM方案的，同时也是第一家安装SAP最新版本ECC 6.0的中国企业。我们把IBM的一些技术和五矿已经开发的系统，通过EAI平台充分集成。我们还自行开发了五矿的单证系统，有效控制了合同变更的风险。

开拓奋进、挑战自我。我们原来计划用21个月实施SAP GTM方案。分析后，我们决定要只争朝夕，用18个月的时间完成。当时SAP在日本、德国的专家都认为这不可能。但是，通过集团公司上上下下的努力，我们以挑战自我的精神达到了目标。

协同作战、共创辉煌。管理改进不是一个人的事情，也不是一家企业的事情，我们要和同行，或者和已经取得很好经验、有先进技术的企业合作。在整个V5工程实施的18个月时间里，实施方IBM和软件供应商SAP给了我们很大的帮助。

数据管理 “四统一”原则

数据管理的“四统一”原则为中国五矿相应战略举措的落实提供了技术支持，并使得集团的很多战略举措可以借助系统得以实现。“四统一”的内涵如下：

管理流程统一：在全集团范围统一了各类主数据和配置数据从申请提交到审批使用等各个环节，并通过统一流程明确了各岗位的职责；
管理标准统一：在全集团范围规范了各类数据的系统使用标准，统一了各版块数据语言，搭建了数据共享平台；
管理主体统一：各版块成立了ERP数据管理部门，明确了数据质量负责主体，为ERP数据长期保持高质量提供了组织保障；
维护策略统一：在全集团范围统一了数据维护策略，明确了商品、客户、供应商的集中管理模式，使得集团核心资源管理从无序走向有序。