ＥＲＰ失败了，ＣＲＭ未能达到预期效果，ＢＰＲ把本来还能正常运行的业务流程搞得一团糟……相信有不少企业的ＣＩＯ都遇到过不少类似于这样的困难。有些ＣＩＯ在遇到上述问题时，往往把责任归咎于企业的ＣＥＯ对其工作的支持力度不够。

其实，这些ＣＩＯ们都犯了一个共同的毛病：他们未能让ＣＥＯ看到支持他们的价值。因为身为企业的一把手，实现企业利润的最大化是他们的终极目标，对于企业内部的任何一项与生产经营有关的投资活动，包括ＩＴ投资在内，他们都希望看到投资能给企业带来显著的利润提升。
ＣＩＯ要想在推动企业ＩＴ项目建设时赢得ＣＥＯ的全面支持，就要在ＩＴ项目的立项和实施过程中，认真考虑怎么创造性地把ＩＴ与具体的业务相融合，怎么迎合企业的长期发展战略，才能为企业降低成本或提高利润，并用详细的规划和具体的实施效果取信于ＣＥＯ。

以生产生物保健品为主的跨国集团——天狮集团提供了一条解决上述问题的有效思路。天狮集团的电子采购贸易平台在一期正式运行的过程中为企业降低了８％的采购成本，二期和三期项目建设也都先后成功上线。

我们没有天狮集团的销售数据，无法计算８％的采购成本降低对企业利润的贡献。但是，我们不妨做如下假设，假设天狮集团原材料的采购费用是５万元，其他成本共计４万元，如果想获得１万元的销售利润，就需要实现１０万元的销售额。如果将销售利润提高到１．５万元而利润率不变，那么销售额就需实现１５万元。这意味着天狮集团的销售能力必须提高将近５０％，而在竞争异常激烈的市场上大幅度提高销售额的难度是可想而知的。假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料的采购费用控制在４．５万元，那么节余的５０００元就能直接转化为利润，从而在１０万元销售额的基础上把利润提高到１．５万元，采购成本只需降低１０％。节省１０％的采购成本和提高５０％的销售额，孰难孰易？相信稍有管理学常识的人都能作出正确判断。８％的成本降低意味着什么，天狮集团的ＣＥＯ肯定心如明镜。

电子采购贸易平台的二期和三期建设的成功也就成为意料之中的事情。经过三期建设，天狮集团的电子采购平台能够加强对采购招投标的管理、采购的规范性、供应商范围的扩大以及原材料市场行情的搜集等。通过电子采购贸易平台，利用先进的网上采购技术降低采购成本，并直接推动天狮集团的贸易模式迈入战略采购阶段，稳步实现其全球资源的整合，也有效地迎合了天狮集团向世界５００强进军的战略目标。用天狮集团国际贸易事业部总经理高岩的话说：“电子采购平台的成功运行已经使天狮集团的采购部门成为战略意义上的利润中心。”

我想，没有哪个ＣＥＯ不对这样的ＩＴ项目动心。