业务流程管理（BPM）结合业务结构和面向服务的架构，使得保险公司对突然出现的市场机遇有能力重新设计所有业务相关的流程，从而可以跳出旧有的业务流程束缚。

业务的高速增长要求保险公司不仅要适应一个变化的市场，而且还要非常迅速地去适应。这就意味着保险公司不仅要将产品快速带入市场，而且要能够在竞争对手采取措施之前，对突然出现的市场机遇重新设计所有业务相关的流程。

流程要有灵活性

有保险公司的业务人员认为，从保险业价值链的角度来看，当前保险业的业务能力更多地体现在保险公司外部，即在考虑成本控制的同时，更多地还要通过多种渠道支持决策者、供应商以及业务合作伙伴等。因此，BPM的有效使用正日益变得紧迫。

虽然市场环境的压力已经导致人们对于BPM潜在价值能力进行重新评估，但是保险公司的人员却依然难以改变以往的系统流程习惯。专业人士认为，当人们设计好一个业务流程时，他们就必须拥有一套面向服务的业务支持系统，而这套系统一定是建立在对流程科学管理的基础上的。

ＡＩＧ之所以能响应其散落在全球各地代理的需求，是得益于对ＢＰＭ的持续改进。

谈到如何才能使BPM成功时，身为一家策略顾问公司的联合创始人的Maike指出，和理解业务流程的人员相比，那些只理解工作流的业务人员还存在很大差距。她认为，人们过多地运用自动处理的框图，也就是工作流，仅说明了“如何”的问题，然而企业如今更需要考虑的还有“是什么”的问题。她建议，为了充分权衡BPM的潜在灵活性，保险企业需要连续或不连续地以一种约定标准的量化记录企业的业务流程，其中，运用到的量化指标是建立在能够处理业务流程的程序能力基础上的。Maike还表示，当企业流程化水平达到了CMM（Capability Maturity Model）5级时，业务人员就能真正地掌控所有运行着的流程，而且能够快速而自信地了解整个流程的结果。

然而Maike指出，目前从大多数企业构建或重建业务流程的能力来看，他们可能还都在向2级努力。但是她相信，如果企业想要获得控制和管理业务流程的能力而且使其具有高水平的灵活性，那么他们就需要摆脱工作流的思维定式，而选择运用面向服务的理念设计其业务流程。

接受ＢＰＭ理念

Smart顾问公司的高级经理Mthethwa认为，对于保险公司来说，在通往BPM设计的成功道路上，业务流程管理的知识以及如何将其运用到实际价值链中，是最基本也是最关键的要素。

同时，Mthethwa还指出，将业务流程管理的知识加以可视化练习，将促使那些想当然的业务人员更好地理解他们的业务流程，并且精益求精地从策略的角度考量和执行业务流程。这样一来，那些曾被传统流程绑定死的用户也就得到了解放。

据Mthethwa介绍，BPM有各种不同的业务成功法则：其一是，通过建立企业架构使业务员站在业务的角度；其二是，建立完整的技术服务；其三是，从IT设施开始执行，采用现有的服务或组件，并在面向服务的基础上过滤出业务结构的内容。当然，业务人员也可以通过不断的实践练习理解BPM。

总的来看，对于当前的市场现状，业务人员需要使用BPM技术从传统的系统中汲取最基本的业务职能，并将其与其他数据流和应用系统相结合，最终为用户输送先进的业务流程，使企业的业务服务水平从固有的旧有方式提升为面向服务的技术架构。

灵活的报价平台

AIG Agency Auto公司想要快速响应保险市场，同时需要通过系统从流程中每一部分传送特定的数据。一位保险行业咨询顾问说：“上述操作对于AIG Agency Auto尤其重要，这是因为该公司通过不同的策略为38个国家提供高要求的产品。”在占有率改变、法规改变以及新产品策略之间，业务人员一年内必须面对和解决600多个改变。

最终，AIG Agency Auto的E-Rater报价平台建好了，取代了其原有的基于PC的DRS（Dynamic Rating System）平台。据该公司首席运营官Lucy Evans介绍，该公司早在2005年开始通过创建下载功能来简化流程，并将这种想法运用到桌面软件上。据称，正是由于这方面的改进才使得AIG公司能够更快速地响应一些代理的需求，但这仍然局限于本地的桌面软件上。2005年年中，AIG公司开始部署一套基于Pegasystems的解决方案，该方案的部署就是为了突破本地限制解决实时报价问题的。

随着其他业务结构的调整，AIG公司不得不完整地建立一个服务器群，这样才能使利率被全面访问到。Linda Hughes是该公司的CIO，他提出了一套解决方案，既运行Oracle数据库，也运行载有PegaRules引擎的Sun应用程序服务器。他解释说：“我们做过一些基于数据中心设备的流量解析，只是大部分解析过程都是通过PegaRules引擎处理的。关于应用程序，其中有一部分是我们为单点销售的买主们创建的，因此如果我们需要查询地址或解冻信用卡的话，我们就可以通过应用程序使用相应的服务实时获得信息，而且是由第三方提供的。”

截止到2007年底，AIG公司的业务人员完成了80%的功能部署，并于2008年的第一季度全部完成。据悉，2008年间，AIG公司将摸索出一套服务模式作为规范业务流程，而这种尝试已经在E-Rater平台上开始了。

也许E-Rater的初步成功只是体现了2分钟的报价能力，相比而言，工作流的平均值为5~7分钟。当然，其他的进步还包括，快速部署新产品和对市场的响应能力。

2007年业绩达到26亿美元的Travelers公司已经在流程处理和SOA方面做了些许尝试，该公司已经通过3~5年的努力实现了整合服务模式的美好愿景。该公司CIO称，整合服务模式的采用根本地解除了公司原有信息孤岛的问题。如今很多业务流程需要通过多种不同技术、系统和流程完成，人们需要把他们集中到一起，并且在一种更简化的环境中完成。同时，从长远来看，任何项目中最有力的部分应该属于BPM这个部分。

从Travelers公司的案例来看，业务流程执行的质量还取决于业务员是否尊重业务流程和SOA的成熟性。该公司用了两年的时间将业务流程的内容做了严格的定义和文档梳理，并不断营造SOA的业务环境，最终才得到了改善，实现了BPM方案的正式运行。