刘凌 霍娜

我们都看过杂技表演“抛球”——技艺高超的杂技演员能同时抛转四五只皮球，并在抛、接球的同时完成其他高难动作。

如果把这些皮球视作一个个项目，那么ＣＩＯ也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施。否则，手头的项目就会像这些皮球一样，一个个砸落在地。

多ＩＴ项目管理今后将是一个常态，越来越多的企业必须在同一时间内执行越来越多的ＩＴ项目。在有限的资源下，良好的ＩＴ规划是ＣＩＯ破解多项目管理难题的有效方法之一。

“ＩＴ规划，不就是做个计划吗?芽这事儿容易，琢磨一下就可以了”，常常听到有ＣＩＯ这样说。其实ＩＴ规划并不是拍脑袋能拍出来的。在做ＩＴ建设时，稍有不慎就可能谬以千里。拍脑袋得出的答案会将信息化建成沙堆上的高楼，一触即塌。看上去非常相似的都是要实施ＥＲＰ＋ＰＤＭ，但谁先谁后的问题有着本质的不同，需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。

ＩＴ规划，本质上是在企业管理和ＩＴ之间搭起一座桥梁，然后从ＩＴ的角度看管理问题。制订ＩＴ规划、对规划进行论证是ＣＩＯ的重要职责，但ＣＩＯ应该怎样制定有效的ＩＴ规划呢?芽

首先，做ＩＴ规划，一定要站在老总的角度看问题，不能光从ＩＴ角度就事论事，要从商业角度出发做规划。诸如目前企业生产经营的问题和现状是什么，老总主要考虑的问题、方向是什么，ＩＴ规划应该围绕这个核心指导思想来进行。在规划方面，务必要从容易成功的项目做起，解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题，同时必须要量化ＩＴ投资带来的价值，用数字说话，满足老总关注的利润重点，淡化 ＩＴ规划效益不明显的劣势。

其次，ＩＴ规划要与核心业务相融合。在开展ＩＴ规划时，要充分了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求，对企业各项业务活动的运作模式进行分析，揭示现状与企业愿景之间的差距，确定关键问题。

另外，作为ＣＩＯ应当准备两套规划，一套给老总汇报，另一套是部门实施的具体规划。ＩＴ 规划要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。给老总看的尽可能多地阐述规划后给企业带来的利润点，给企业的利润提供多少帮助。而给实施部门的规划，则需要动员更多的部门参与规划编制。ＩＴ规划最终实施时需要很多部门配合完成，在规划的时候就让更多部门参与进来，使他们认同规划。

而且，规划要考虑“规划冗余”。所谓“规划冗余”是指要充分考虑未来各方面的情况，尤其是资源约束、外部变化等，做出不同情况下的多种方案，在执行中根据实际情况选择方案。要对ＩＴ规划的实施风险进行分析，并指出如何规避各类风险，提高ＩＴ规划的成功保障程度。

最后，要考虑预期外的事务。在实际的工作中，很多ＣＩＯ抱怨规划安排得好好的，可是规划却赶不上变化，经常会有一些意外事件发生。对于这类事件，要为每项规划适当地留有多余的时间，这取决于ＣＩＯ的实际情况和工作经验。