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编译：  陈  瑶

在过去的3年中，业务绩效管理（BPM）软件已得到长足的发展，并扩展到所有的商业领域。 同时，项目经理一直致力于扩展自己的软性管理技巧，以为项目带来更积极的影响。 对利益相关方的管理和业务绩效管理（BPM）系统的结合可帮助企业简化服务交付流程，优化运营，以及提高客户满意度。 在本播客中，TEC分析师Neil Stolovitsky和Lyndsay Wise将一起讨论业务绩效管理（BPM）软件在项目管理中发挥的日益重要的作用。

        在本访谈中，我们将探讨下面几个问题：

1.业务绩效管理（BPM）软件与项目管理有什么关系？

2.项目经理应如何运用BPM工具来满足项目利益相关方的需求？

3.现在市面上哪些绩效管理（PM）应用系统可用于项目管理？

4.在制定可行的利益相关方管理方案时，我们需要哪些相关的项目信息？

5.对利益相关方的管理就是对人的管理。 在跟踪与项目成败相关的软性因素时，我们将面临哪些挑战？

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Neil Stolovitsky:

        Lyndsay, 欢迎你今天做客我们的访谈。 我们都知道，业务绩效管理（BPM）在多个商业领域都十分流行，比如：人力资源管理，销售等。 那么，业务绩效管理（BPM）和项目管理有什么关系？

Lyndsay Wise:

    我们通常这样定义业务绩效管理系统：通过软件的应用来帮助企业优化其业务绩效。 BPM系统可帮助企业实现流程自动化，把绩效目标和企业的战略目标有机地结合在一起，以及在协作的基础上管理和分配任务。 项目管理系统与BPM系统在下列功能上有重合之处：可识别正在进行哪些项目；项目进展状态可与BPM系统中的度量标准相关联；项目间的互动。 我们还可以把下列功能（如：如何分配资源，如何在规定时间内完成项目等）与BPM系统中的协作模块进行对比。

NS:

    通常，项目经理需要估量具体的度量标准，如：预算超支、项目截止日期和规范。 但是，如我们所知，项目管理中最难估量的环节是那些软性因素，如：对利益相关方的管理和工作风格等。 项目经理应如何运用BPM系统来管理项目中的利益相关方？

LW:

    这个问题问得好，Neil。 项目经理应用业务绩效管理系统的方法主要有两种。 第一种方法主要围绕对利益相关方的管理展开——开拓和跟踪利益相关方的参与度。 这可通过数据可视化工具来实现。这些工具（如：记分卡）可用于追踪项目涉及哪些利益相关方，他们是否与多个目标相关联，利益相关方是否在截止期限内很好地完成了分配的任务，或者分配给他们的资源是如何协助他们完成任务的，以及对整个项目的影响是什么等。

    第二种应用BPM系统的方法充分说明了这样一个问题：绩效管理为实现利益相关方的目标和期望提供了框架。 这是通过使用度量标准实现的。 以销售为例，企业可跟踪当前的销售情况，对比目标和实际绩效，并根据趋势制定未来的销售目标。 同类型的信息也适用于项目管理。 比方说，跟踪一个利益相关方过去的参与情况，从而判断他对未来项目的支持度。 另外，通过斟酌其他信息以及把与项目利益相关方管理有关的软性因素与项目信息相结合，我们还可把这种方法应用于趋势分析。

NS:

        Lyndsay，现在有哪些绩效管理应用系统可用于项目管理？它们对项目管理有何帮助？

LW:

        绩效管理解决方案的一个优点就是：可不断扩展这个工具的应用，以满足企业内部其他领域的需求。 BPM系统的员工绩效管理模块就是一个很好的例子。从这个模块，我们可以看出BPM应用系统是如何被提升到一个新的层次的。 很多企业已从简单的财务绩效管理发展为对员工的管理。 员工绩效管理可用于匹配员工的目标和企业的发展目标——简单地说，就是把员工的行动计划与企业的发展计划相匹配。 这可用于识别员工完成目标任务的情况和鉴别优秀员工，以便进一步制定员工保留计划和领导力开发计划。 从信息应用角度上讲，所有这些都与软性因素有关。但是，这些信息没有被存储在用于开发基于绩效的解决方案的数据库中。

    这是项目经理应用绩效管理工具和技术的关键。 由于员工绩效管理是BPM系统中一个较新的模块，项目经理可通过它对正在进行的项目有非常清楚的了解——举例说，通过了解既定任务的资源利用率来鉴别哪些员工对于完成项目至关重要，以及把利益相关方的参与度和项目的最终完成情况关联在一起。 在本例中，项目经理通过把项目进展数据应用于绩效管理解决方案来获得直接的价值。关于这样的例子还有很多。

NS:

        Lyndsay，为了制定一个可行的利益相关方管理方案，项目经理应收集哪些信息？

LW:

        一般来说，需要四种不同的信息。 第一种信息可帮助鉴别每个利益相关方参与到哪些项目中。 这些信息还可用于确定利益相关方参与的项目的成功率。 另外，可创建一个等级评估体系来确定支持度，以及对于不同类型的项目，哪些模式更可能获得利益相关方的支持。

    第二种类型的信息可用于确定合作成效——不管是针对重叠的项目还是资源——其中包括当前利益相关方要求的合作以及对企业内部其他项目的影响。

    第三种类型的信息可用于确定任务责任。 简单的说，就是确定谁负责什么任务，以及这些任务间的关系。

    第四种即最后一种类型的信息是关于项目参与人的成功记录。这与以前的项目息息相关。 可把项目成功率与利益相关方的未来支持度相关联。 比如，与以前成功的项目相关的资源更可能获得利益相关方未来的支持。

NS:

        所以，归根结底，对利益相关方的管理其实就是关于人的管理。 那么，你认为在跟踪与项目成败相关的软性因素时都有哪些挑战？

LW:

        这些挑战包括——如你所说，特别是当对利益相关方的管理集中在软性因素信息的识别时——如何制定度量标准，监控相关利益相关方的工作风格，以及资源的调配。 另一个挑战是如何识别利益相关方和人力资源的技术背景。 第三个挑战是如何调节各种力量——也就是说，你应采取哪些措施。 第四个是如何鉴别工作环境。 所有这些都和同一个概念紧密相关，也就是，如何以一种更具体而结构化的方式组织这些软性因素，以便开发出有效的度量标准，从而协助企业和项目经理明确地了解他们应如何管理和识别潜在利益相关方的支持度。

NS:

        Lyndsay，很高兴我们能就这些项目管理领域的新兴话题进行讨论。非常感谢你为我们带来的新视角和观点。

LW:

        Neil，谢谢你邀请我参加你们的访谈。