上药集团推行ERP系统新模式

作者：佚名文章来源：上海国资更新时间：2007-4-12 12:00:38

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　　信息化建设是加强管控的有效手段

　　2006年12月，上药集团ERP系统中的供应链系统与财务系统成功对接，经过了一个月的检验，运行正常，至此，历时2年的ERP系统建设获得了初步成功。

　　信息化建设已为越来越多的国有企业所重视。做优做强是现阶段国企改革的重中之重，而在规模扩大的同时，要真正实现由做大向做强的转变，必须明确定位、整合资源，增强集团控制力，而信息化建设正是加强管控的有效手段。

　　集团管控难题呼唤管理手段提升

　　上药集团是脱胎于医药管理局的一家大型国有集团企业，下属企业众多，业务横跨医药产业的各个环节，包括制造、分销、零售、进出口等不同的业务类型。

　　集团成立之初比较松散，层级多达7级，下属众多企业各自为政，仿佛“一篮子鹌鹑蛋”。2002年改制后，为促进集团更大发展，请来知名咨询公司做了战略规划，明确提出了集团扁平化改革方案，以及集团实体化、公众化、国际化的“三化”发展方向。集团本着“有所为有所不为”的原则，通过梳理业务、理顺投资关系，横向收缩跨度、纵向压缩层级，形成了5家事业部及2家上市公司为核心的新架构。

　　在组织架构扁平化的基础上，要实现集团运作的“实体化”，就必须增强集团控制力，使集团由松散型向紧密型转变，增强总部管理能力，构建统一的生产、采购、营销、研发、财务平台。由于下属业务单元规模大、业务类型多，而要实现集团管控的这一转变，改进管理手段、提升管理水平是当务之急，而信息化手段正是提高管理效率的有效途径。

　　集团自1999年成立信息中心后，积极推动企业信息化建设工作，部分下属企业也积极尝试实施ERP系统。但由于受到当时的技术条件等因素限制，没有形成一个完整的ERP系统，系统之间连接不顺畅，形成了“信息孤岛”，在实际操作过程中数据需要重复录入，差错现象较严重。基础数据各自为政，没有统一的标准，不能实现数据交流和信息共享。

　　随着集团的发展，原有的系统已经不能适应企业发展的需求，急切盼望能有一套集成的信息系统，使业务数据与财务数据能同步一致，提高工作效率，并加强财务的控制功能；特别是加强生产计划、成本控制功能，实现物流与成本流的同步；提供管理分析工具，加强绩效管理和财务分析；配合集团财务管理要求，加强预算编制监控和分析的有效性；以资金管理为重点，提高资金的利用效率，优化集团的资金成本结构。

　　创新ERP系统建设模式

　　ERP系统的选型是非常重要的一环，选型过程要客观分析需求，不但要考虑其先进性也要考虑其适用性，信息系统的运用必须与企业的基础管理水平相适应。

　　上药集团首先对自身现状和管理需求进行了分析。集团业务较为复杂多样，作为老的国有企业，基础管理还比较落后，甚至有不少下属企业还没有实现财务电算化，员工素质也参差不齐。因此，实施ERP项目时需要考虑实际情况，在先进性与现实性之间寻求平衡。

　　集团一开始主要考察了国外的软件产品，包括SAP、ORACLE和SSA的BPCS。基于BPCS在全球制药企业的广泛应用，选择其在抗生素事业部/新先锋进行试点。在试点的过程中，BPCS在供应链管理上表现良好，但在财务管理上存在一些问题，特别是针对集团型集中式财务管理功能较弱。

　　在此情况下，集团进一步考察了其他国外财务管理软件在国内的应用情况，发现普遍存在不足，具体表现在不完全符合国内会计习惯及中国财务报表的要求，并且相对固化，在国内普遍不提供涉及代码变动的二次开发。

　　实事求是，不贪大求洋，2003年底，上药集团在经过慎重比较、分析后，创新性地提出“中外结合”模式，即采取国内财务管理软件与国外的供应链软件相结合。

　　在确定了这一模式后，在财务模块上，集团选取了占国内财务管理软件市场分额前两位的用友和金蝶进行考察。在比较过程中，了解到用友主要侧重在集团企业的纵深管理，如集团整体财务管理、集团整体网络分销管理等。在集团集中财务管理方面，用友起步较早，大的集团企业应用较多，产品也较成熟稳定。

　　用友针对集团企业的ERP－NC适用于大集团的集中式管理，自1998年开始在国内的300多家大型集团企业中进行应用，包括中国海洋石油、海尔集团、申银万国等，经过了实践的检验。于是上药集团决定采用NC财务软件，将其与SSA的BPCS供应链、制造链软件对接，集SSA公司和用友公司两家所长、进行优势互补为上药集团所用。

　　经过了近一年的选型工作，依据集团管理现状最终做出的上述选型，不仅具有适用性，而且大大降低了集团ERP系统的初始投资。2004年4月29日，选型方案获得集团通过并正式立项。

　　集团ERP系统在硬件设备上通过招标采购，最终确定使用IBM公司提供的主机系统，确定神州数码公司作为集团ERP项目的硬件供应商和网络集成商。鉴于集团ERP是一项巨大的系统工程，集团又聘请了IBM公司作为项目管理咨询顾问。

　　以点带面稳步推进

　　2004年11月19日，集团ERP项目启动会召开，集团与IBM公司、用友公司、SSA公司、神州数码公司等4方签订了合作协议，并成立了由总裁为项目发起人及项目指导委员会主任、以财务总监为项目总监的项目领导团队。

　　对上药集团这样的大型企业集团而言，实施ERP项目是一项复杂的系统工程。由于各下属企业基础条件各异，业务及其运作流程各不相同，实施ERP不可能一蹴而就，必须逐步推进。集团先做好基础工作，再采取以点带面的方式，先试点，后推广。

　　首先，集团项目组牵头各职能部门进行业务、财务基础信息的整理工作，主要完成了集团“六统一”的工作，逐步实现了全集团会计政策的统一、财务科目体系的统一、会计核算方法的统一，建立了全集团统一的客商编码，确定了全集团物料管理统一的编码规则，建立了统一的系统参数设置体系。“六统一”过程的完成，基本实现了系统中上下级管理的有序控制。

　　其次，完成了硬件安装与网络系统的建立。集团选定的ERP系统运行主机是IBM公司专为大中型企业的复杂需求而设计。经过主机系统的安装调试，使系统能运行在稳定的硬件平台上。由于集团下属企业众多，个别还在外地，建立集团自己的专用网络显然不现实，集团选择了利用Internet网络，建立覆盖集团各相关企业的虚拟专网系统，实施简便，建设周期短，成本相对较低。

　　基于先易后难的原则，集团选取了各方面基础条件较好的处方药事业部进行试点。2004年12月，处方药事业部项目试点工作正式启动。经过3个月的调研、分析需求，最终确定了财务核算与供应链需求报告，并据此制定了新系统的实施方案。2005年5月，处方药事业部财务核算系统试点成功，新系统与老系统并行运行。2005年10月起，部分单位停止老系统的应用，财务核算工作全部由新系统承担。

　　2006年11月，处方药事业部的供应链管理系统试点工作完成前期各项准备工作，以及业务系统与财务系统之间的数据接口开发工作，具备了系统上线试运行的条件。2006年12月，供应链系统试运行，正式接受实际业务流程的操作测试。经过1个月的运行，系统各项功能运行正常，最终结果正确，并实现了业务数据自动传输到财务系统中，确保了数据的一致性，提高了工作效率。财务系统根据业务系统传输的数据进行核算处理，上线取得成功。

　　基于在处方药事业部上线的成功经验，集团开始了项目推广阶段的工作：

　　2005年9月起，在总结了处方药事业部试点情况的基础上，选择在OTC（非处方药）事业部作新系统推广应用试点，经过3个月的努力，完成了OTC事业部财务核算系统的实施工作，进入新老系统的并行运行。

　　2006年1月起，集团本部进行新的财务核算系统初始化工作，并进行新老系统并行运行。2月份起，停止老系统的运行。2006年6月，根据财政备案工作的要求，对财务系统的总账科目进行了调整，使得调整后的科目体系完全符合规定的会计准则要求，集团本部在2006年7月顺利通过了财政备案工作。

　　2006年8月起，财务核算系统在中药事业部和原料药事业部进行推广应用。9月开始在两个事业部中实施，完成系统的应用培训和期初设置工作，10月起进入新老系统并行运行，11月底完成新系统的上线工作，2007年起将停止老系统运行。

　　着力完善发挥更大效益

　　ERP系统的实施，最难的不是技术问题，而是认识问题，这是决定成败的关键。集团的ERP项目运作至今，取得了积极的效果，得到了集团各级管理层的高度认可。

　　ERP实施之初中的一个亮点，就是建立了集团的管理查询系统，在数据统一、实时、准确的基础上，实现了集团范围内多企业、跨企业的信息共享，包括集团架构、下属企业、客户分布、银行存款、大额开支、应收账款等多方面信息都一目了然，为集团领导决策提供了有效的数据支持。

　　增强集团控制力，财务控制是关键。ERP系统通过建立统一的基础信息及参数控制系统，统一了核算口径，为加强集团管控打下了基础。通过建立网络报表系统，集团及事业部可以自动生成财务三大报表及合并报表，较原有的必须下级公司合并后上级公司才能合并的逐级合并方式而言，大大提高了合并报表的速度。

　　ERP系统还实现了应收应付、其他应收应付的各种时点的帐龄分析，可在集团内部跨企业查询，从而成功搭建了整个集团的信用控制平台，并有助于提高资产质量，有效控制风险。

　　同时还建立了固定资产管理系统，统一了固定资产分类与折旧计算方法，实现了固定资产跨企业查询，为集团合理配置资源及下属各企业加强资产管理和核算奠定了基础。

　　ERP系统完成了供应链和财务系统两个系统之间的数据自动传输，实现了业务、财务数据一体化管理模式，解决了“信息孤岛”问题，并使得企业中的物流、信息流、资金流三流合一，各相关业务部门之间可以信息共享，从而提高了集团的协同性，增强了集团的控制力。

　　通过以点带面稳步推行，上药集团的ERP项目实施取得了初步成效。回顾两年多来的ERP之路，其所带来的管理变革也日益凸显。实践证明，这一“中外结合、优势互补、为我所用”的模式是可行的，值得其他大型国有企业集团借鉴。

　　但ERP系统的完善是一项复杂而长期的工作，为了使ERP系统发挥更大效益，上药集团将在2007年开始生产制造模块的试点与推广，从而将整个生产经营活动全部纳入系统化管理，同时加快现有财务模块、供应链管理模块的推广。

　　信息系统是手段而不是目的，上药集团将基于ERP系统提供的管理平台，建立满足各级管理层需要的业务分析系统，不断增强集团对下属企业的规范管理和资源整合，增强集团控制力，促进集团整体效益提高，为集团战略目标的实现、为打造中国医药航母提供强有力的支持。

　　（插入）近年来，越来越多的企业采用集成化的企业资源计划（ERP）系统，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的资源整合在一起，形成企业完整的财务链、供应链和制造链，把资金流与物流、信息流更加有机地结合在一起，大大提高了企业的整体效率和市场竞争力，加速企业ERP系统建设是企业信息化的必要手段。

责任编辑：bccuje

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