2.{走在前面的成功之先决条件}

　　一则为了满足客户要求，二则提高制造工厂的竞争力，2年前开始实行2手抓的策略：一方面聘专业精益生产顾问公司改变工厂现场工作流程与方式从传统?精益，另一方面，忍痛割掉3年前营销、资材与财务模块上线成功的一国外知名软件，另找一具体丰富制造业软件开发与实施经验的公司合作，意欲将鞋业最困难的开发与生产管理模块(生产排程更甚)以及其它模块一并齐齐上线。

　　在工厂仍在做现场lean线改变的过程中，首先导入营销与资材，以替换工厂原有的ERP系统，同时也是为了在不久的将来导入lean生产排程做准备。我们都知道，生产排程的可执行性与稳定性与物控工作质量有着密切的关联，试想，生产排程排得再快，做得再漂亮，到时没有原料上生产线也是徒劳啊!

　　以最终用户的需求为生产起点：lean无处不存在，而拉动式(pull)准时化生产(JIT)的第一个要素“以最终用户的需求为生产起点”，这里的“最终用户”自然就是客户，所以营销模块特别是订单管理是必须也要到位与顺畅的，在系统中就是要求订单相关数据的完整与准确性。而lean精神在生产过程，特别是鞋业生产过程这一个环节中它的第一要素即是“成型”，在这里，简单地介绍一下鞋业的制程类别并用以一一解释在我们导入A工厂的lean生产模块时ERP系统是如何做到的

　　鞋业标准六大制程示：(注：此为标准制程，依鞋型与工厂规划不同，有时可能并不需要六个制程都会存在于同一家鞋厂，但裁断、针车、组底、成型这四大主要制程却总是会少不了的。)

　　以最终用户的需求为生产起点：即针车(鞋面)与组底(鞋底)的生产起点与目标就是成型的生产计划数，同时，裁断则是依针车(或准备)的需求为自己的目标，底化工则是依组底的需求为自己的需求。简而言之，即前制程依后制程的需求为自己的需求。

　　强调物流平衡，追求零库存:在这里更要强调的是JIT的精神，前制程要将后制程需要的产品与数量在正确的时间送达，减少后制程的等待时间，同时也减少前制程可能累积在制品在现场或工作台上，整个车间各个制程间实现物流平衡，追求零库存。

　　小结：以上2点即要求ERP系统中的生产排程必须是依鞋业的制造特性来量身定做，并且要把精益思想于系统中找到支持点来体现，产能的设定必须要抛弃原来的“标准产能”的方式，而改用“依成型产能为制程产能”;前制程的开工日期与完工日期也是先依客户要求出货日推出工厂(成型)开工日与完工日，进而利用一系统的罗辑与数据参考由系统自动推算出前各制程的开工日期与完工日期等等。(此处，为了减少篇幅以及保护相关公司的讯息简单将要点介绍于此)

　　?生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化)：此点要求ERP系统要有可以换单、插调、开工日(完工日)调整，特殊处理以及产能调整等多项既有生产排程简便、灵活、准确可行的功能。这是所有ERP生产排程系统必须考虑的重点。

　　可以再与各位分享的一点是“各工序中的物流传递周期”，打个比方说，就是裁断的材料多久后到达针车制程。

　　在初上此生产排程与派工系统时，A工厂的此周期是1个工作日，即裁断今天要裁的材料的针车明天要用的材料，也就是说现场保留着一天的在制品库存;在此情况下运行半年后，一方面是现场工作要求的提高，另一方面是ERP系统之生产排程(派工)模块的程序修改，此周期改为了4个工作小时;再过半年即现在此周期在A工厂的某些车间已变成了1个工作小时，也就是现在A客户工厂几乎看不到在制品的停留。也使得车间变得更整洁、整齐，从前的现场仓库早已不见了踪影。

　　由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。前面我们说过“lean无处不在”!而如何将lean的管理思想注入实务管理中，并不是哪一个人或哪一个部门可以完成的，而是需要各部门一起行动，同心协力直至成功!而在这里比较偏重于的是各部门各阶管理者对于lean管理精神与工厂改革的领悟、重视与成功的决心!这是一个质的改变，不是一蹴而就，或者只是喊喊口号，开开会就好的，此时执行力是关键要素中的主要条件(此项会在第三个案例中凸现!)

　　在ERP系统中，此项就是需要ERP系统结合各个部位有关联的数据提供警讯或控管的作业、报表或程序，或者在ERP流程规划中要特别制定与此相关项的关键user与控管部门的稽核与追踪的需求!在此环节中我们无需扩大ERP系统的功能(ERP只是一个辅助性的工具也罢，说ERP数据也只是一组参考性的数据也行)，最重要的是在实务管理中每个参与管理的人都要有lean的精神在心中!

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