在这篇文章中，我们将接着第一部分的内容继续讨论一些做预算的最佳做法。

　　预算最佳做法3：自上而下和自上而下做预算计划

　　很多公司组织采用的是其中的一种做法：某些计划完全是从上之下进行，高层管理人员制定出所有需要实现的目的和目标。这样的话，由部门经理们做出来的一份详细的预算就完全是根据这些高层管理的目标做出来的。可想而知，这样做非常不实际，因为业务部门经理们可能无法实现他们的目标。

　　而其他公司组织(极少数)纯粹地是采用自下而上的方法，从最低层的要求以及目标出发，整个公司来做一份详细的预算。这样做可能又无法很好地实现管理阶层的目标。

　　因此，最好的办法就是同时采用自上而下和自下而上的方法来制定计划，将二者结合在一起进行预算过程。然而，这又可能会招致公司内大部分人的反对，因为同时采用两种计划将会花费更多的时间和精力。这时，SAP业务规划就派上用场了，它可以帮助多预算方案的整个过程能够有效集中的进行。有了可以调和两种不同类别预算的工具，公司工作人员们就可以把更多精力放在规划和战略上，而不是在手工调和以及协调上浪费时间。由于整个解决方案都是针对商业用户的，它为公司提供了更多灵活性，可以让公司方便灵活地尝试不同的规划模式。

　　预算最佳做法4：相对预算VS.时间趋势预算

　　从当前的竞争环境来看，这是一个非常重要的最佳做法。公司企业们将大部分的精力都花在了创造被我称为“时间趋势”预算上，这些预算只是单纯建立在比上一年增长的百分比的数据上的。但是如果这样做的话，就没有考虑如何改进现有的业务框架。

　　这个最佳做法将从一个考虑了行业和市场基准的相对角度来开始整个预算过程。如果是做收入规划，就应该将市场规模和该市场的发展机会做比较。在做自下而上的预算计划时，每个区域销售经理将提供他的/她的区域可以获得的市场占有率，有哪些新机会是竞争对手已经开发过的或者还没有开发的。在自下而上的预算计划中，高层经理人员可以制定一些能帮助业务发展战略。如果是做供应链计划，公司就应该以行业标准做基准，争取达到最佳结果。计划不应该只是单纯的力求超过去年公司的水准，而要把握行业基准标准，以推动公司追求更卓越的发展。这一最佳做法可以促使企业或者企业家们考虑每个经理，而不是把预算作为一个金融中心活动像完成一个交易任务一样来进行。

　　SAP的这个CPM版本将让业务经理们从单纯的事务经理转变成为战略顾问。同时，SAP CPM的预测分析能力可以对数据进行分析，分析数据关系。预测分析工具可以帮助公司根据GDP/收入水平/市场地区购买力来预测销售量，也可以帮助公司根据现有的油价来计算企业一般管理费用。