“很简单，因为我们有很棒的产品，还有很棒的团队(Great Product and great people)。”SAP北亚区主席西曼(Klaus Zimmer)先生在回答为什么SAP能在中国取得成功时说道。

　　已经连续三年在媒体答谢会上发言的西曼每一次给记者们带来的都是SAP在过去一年里振奋人心的消息。尽管升任SAP北亚区主席让他减少了出席中国地区各类活动的时间，但每年的媒体新春答谢会他还是非常乐意用他日见纯熟的中文向媒体朋友恭贺新年。记者们似乎也习惯了SAP在过去一年一如既往的优异业绩：又是两位数字的增长率，又有一批著名企业选择了SAP，其发展态势稳健平常得几乎无“料”可爆。

　　其实，“平常”的表面下孕育着不平常。2007年，恰逢西曼领导SAP大中国区十年之际。尽管西曼先生似乎并没有打算为自己的“十周年”作什么回顾总结，但在行业司空见惯的动荡背景之下，探究一下SAP中国这“黄金十年”的发展不无益处，自然也不是对一位酷爱中国和中国文化的德国才俊职业生涯的总结那么简单。

　　由远及近的发展道路

　　SAP与中国企业亲密合作的局面并非一蹴而就。

　　1993年，我在《中国电子报》社当记者时要写一组关于MRPII在中国的文章，几乎所有被访者都提到了SAP，但当时无法在大陆境内找到她的办事机构，因此我给SAP香港办事处去电，得到的回答是正在考虑在内地设立办事处。

　　1995年清华大学南门，SAP的标志在一栋白色的小洋楼上树了起来。跟随着许多跨国企业客户的脚步，SAP应运进入中国市场。安静的学院派风格让人们领略到德国文化的沉着，对已经在中国喧嚣几年的MRPII市场SAP似乎并不太关心，而宣称“专为世界500强提供管理系统”的定位难免有些居高临下让人敬而远之，与追求业绩的商业思想相差甚远，其试探市场的意味不言而喻。而其实已经在中国市场历练多年的其它软件公司则显得更加本地化、更加富有亲和力。在开始的几年里，同行们虽然离巨人很近，却感到其对自己的竞争威胁还很遥远。

　　1997年以后情况发生了显著变化。现在看来，那一年可以被看作是区分一个“德国派”和“本土派”的SAP中国的分水岭。一批为用户熟悉的业界先辈们开始慕名加入这家“治学”严谨的公司，随着对渊博的系统不断深入的探索，他们也帮助SAP完成了其在中国市场的定位和转型。而这一切的变化与当年就任SAP大中国区总裁的西曼先生密切相关，这位踌躇满志的德国才俊从员工那里虚心了解到了更多关于中国市场的动态和需求。尽管此前他本人已在中国工作多年，但要认知和把控实际商业环境依然需要下一番苦功。

　　个体精英的聚集并不代表商业文化的形成，大家雄心勃勃，期待在第一时间完成业绩的重大突破。但是，“标杆”并不那么容易就树立起来。一些勇敢尝试“全球最先进管理软件”的企业也是在将信将疑中开始了与这位德国巨人在中国的首次接触。就在此时，今天大家耳熟能详的“灯塔计划”、“种子计划”等一系列贴近中国市场的战略举措被不断分析和总结市场状况的西曼和其管理团队提炼了出来。

　　如果说1997年的SAP刚刚领会赢得市场的诀窍的话，2006年的SAP无疑已是稳坐国内管理软件市场的头把交椅了。联想、海尔、首钢、中石化等众多知名制造企业已然是SAP的标杆客户，上海浦东发展银行、苏宁电器、物美超市等非制造业客户也纷纷加入SAP阵营中，上海通用汽车、施耐德电气、立邦涂料等众多为人熟知的跨国企业更是早已将其本地与全球SAP系统集成。据介绍，SAP中国区在过去几年中都保持着50%以上的增长率。

　　来自欧美的最佳业务实践也在中国找到了知音，而中国的特殊国情也锻造了新的最佳实践。更多客户的加盟让SAP在中国的投入渐入佳境，与德国总部具有相同研发水平的SAP中国研究院落户上海张江。越来越多的合作伙伴愿意在SAP的培训上加大投入，因为他们知道，项目的成败与咨询顾问的质量有着直接的关系。SAP咨询顾问现在更是市场上的稀缺人才，无论专业咨询公司还是企业用户都在期待更多更好的技术顾问。

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