必须跨越的六道坎 (4)

　　经营管理问题

　　实施CRM是一个以客户为中心全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，银行目前的经营管理的组织结构、经营手段、业务流程并不适合CRM的实施。

　　CRM体现的是以客户为中心的经营理念，以客户为导向的管理机制，实现对客户需求和市场需求的快速反应，推行扁平式的组织架构，而国有商业银行的机构设置同政府行政机构一样是典型的金字塔结构，四大银行都是五级机构设置，机构改革越改越臃肿，管理人员多于一线经营人员，对客户反应缓慢，不能把握市场机遇，管理人员不懂业务，离一线服务越远越不懂业务，不懂客户想要什么。要实施CRM，为提高市场灵敏度，就必须减少机构层次，提高各级人员的业务素质。

　　争夺客户的手段原始而且落后。目前一般都停留在关系网的营销上，主要靠父母、亲友、同学手中掌握的权力，一旦这些关系人失去了权力，就会随着权力的更迭而失去客户。与国外银行相比，国内银行最大的差距在于服务，外资金融机构进入后，竞争首先就聚焦在高效益的客户上。在客户关系管理方面，国外已有近20年的历史，西方商业银行一直处于比较激烈的竞争状态，在客户服务方面积累了丰富的经验。

　　还有业务流程的不合理。业务处理流程的设置不是从方便客户出发的，虽然银行希望能给客户提供更多的服务，但在实际工作中往往缺乏整体考虑，客户要享受新的服务必须经过繁杂的手续。

　　必须跨越的六道坎 (5)

　　员工的问题

　　《财富》杂志2004年公布的2003年度500强中，我国国有四大商业银行都在列，排名最低的农行位列413，却是全球雇员最多的银行。全球雇员最多的银行中，农行、工行、建行位列三甲，在中行之前还有美国的花旗集团和英国的汇丰控股。从人均利润上看，我国四大银行无可置疑地占居了倒数四位，即使四大行中人均利润最高的中国银行也还不到倒数第五位的巴西银行的一半。另外，2004年中国人民银行营业管理部撰写的《北京中外资商业银行竞争力比较调研报告》也显示四大国有银行的竞争力也占居了倒数四位。综合竞争能力的不足，员工是其中一个重要的因素。

　　员工的问题体现在两个方面: 素质和观念。

　　业务人员不知道客户要什么。一些直接面对客户的基层业务人员由于工作内容单一无法理解客户的需求，客户经理知道客户的需求，但不能从业务上正确描述。一些业务管理人员又脱离实际，无法收集与正确理解客户的需求。实施CRM系统，对客户经理的素质要求更高，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客户的职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。

　　科技人员不知道能提供什么。数据大集中后，省市级行的技术人员由于不了解集中后的数据结构与逻辑，面对业务需求，无所适从，更不能主动提供服务。

　　实施CRM，必然会对现在的一些东西改革。实现一对一服务，必须增加一线服务人员，那些在机关的管理人员愿意充实到一线吗?机构扁平化之后，原来的那些业务人员、管理人员怎么安排?业务流程化之后，对客户经理考核数字化之后，管理人员的管理权威又如何体现?各级、各类员工的观念必须改变。

　　人本质上害怕变革，员工对变革肯定有抵制情绪，如果引发员工的反感与抗拒，不能转变员工的观念，最后的结果肯定是失败。

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