5.实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。

　　(1)对客户经理等级管理。如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。深圳分行推行的《外勤人员考核办法》，将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级，对客户经理实行动态管理，每年年终评审调整一次。

　　(2)对客户经理建立科学的考核奖励办法。如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类，每一项指标又细分为多项内容。如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等;工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等。客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者，按各有关规定进行奖励，并根据业务发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用。深圳分行按照考核结果与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核。定性指标分素质衡量指标(能力结构指标、知识结构指标)和工作态度指标;定量指标以利润指标为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核，即将贷款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而不同。

　　(二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略。

　　1.对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与服务。如深圳分行创办“金牛理财中心”，推出客户分层次服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。深圳福田支行根据其“50%的储蓄存款来源于该行不到1%的大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户三个等级(VIP客户标准为：日均存款100万元或个人资产200万元以上客户)，理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等，客户等级不同享受的服务不同。该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作为潜在的VIP客户进行重点营销。

　　2.依托零售业务品种创新发展消费信贷业务，从而调整信贷结构和客户结构。如深圳分行结合住房制度改革和社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)，并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务。深圳市龙岗支行，对现有的产品进行资源整合，推出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对转等业务品种。江苏省分行营业部推出的二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款(出租车营运证做质押)，受到社会的广泛欢迎。

　　3.零售业务的发展与银行卡紧密结合。以银行卡为载体实现业务间的联动效应。如江苏省分行营业部2001年推出的校园卡、烟草卡、联名卡，通过与高等院校合作，并与助学贷款有效结合起来，实现校园消费一卡通。同时，利用移动 POS方便的划收划付功能，解决了烟草收购中个体户的款项收缴问题。

　　4.零售业务的发展与公司类批发业务紧密结合。如深圳市龙岗支行在支持房地产开发商时，对前期的开发性贷款用中长期流资或固定资产贷款解决，房地产商在销售楼房时，对购买商品房的业主发放按揭贷款，同时归还房地产开发贷款，商品房按揭贷款通过银行卡发放。业主人住后，再用银行卡代收水电费、电话费、物业管理费等，从而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标的增长，实现了各项业务之间的联动效应。

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