张总是海天咨询公司的运营总监，主要负责公司日常运营工作的控制和管理。临近年底，更是忙得不亦乐乎，除了总结今年的工作，还要开始着手做下一个财年的资源配比规划。一天，销售经理王凯走进张总办公室，刚想说些什么，却又犹豫不知如何开口。张总赶忙请王凯坐下，询问有什么事情。

　　王凯才吞吞吐吐地说:“财务部说我们销售部已经提前把本年度的预算花完了，要想申请费用必须要找您来解决了……”，张总疑惑地问道:“哦?还有一个多月才到年底，怎么就把预算用完了呢?据我所知，我们的销售任务还差不少没完成呢……”

　　王凯无奈地解释说:“因为春节后销售机会大量增加，原来的人手已经不够用了，只能靠补充新的销售来支持，随之而来的是销售成本逐步提高，但是到了淡季，销售缺乏机会支持，签单率下降……”

　　张总听了，开始思索有什么好的办法可以帮我测算出明年每个部门应该配多少人员，提供多少经费就能支持正常业务开展，同时又不会浪费公司的资源呢?

　　专家诊断

　　一个企业的业务过程，从某种意义上讲，也可以看作是将目标客户逐步转化成签约客户及用户的过程，这就是客户的完整生命周期。市场环节主要是锁定目标客户群，通过市场手段不断刺激和培育，逐步产生销售机会。销售过程则是利用销售机会，完成销售。服务就是让签约客户能够很好的应用我们的产品，成为我们的满意用户。因此，市场、销售、服务的人员配备、经费预算应该围绕根据客户生命周期各环节的转化率和转化周期来制定。

　　CRM解决之道

　　从客户视角重新审视业务流程

　　已经接触过ERP的企业对于流程再造都不算陌生，也因为如此，信息系统中涉及到要流程调整的部分往往会被视为畏途。大多数的组织对于变化都会产生本能的抗拒，而要打破员工的习以为常的工作方式，不断寻找更好的工作方法，正是优秀的企业管理者的职责。企业内部的革新力量往往也被称为“变革引擎”(The Change Engine)，他们的作用就在于总是能够发现新的视角再次审视那些“看起来没错，而且我们一直这么做的”规则与流程。

　　一个真实的案例发生于某家电零售企业。在过去的十五年里，他们已经新开了二十余家连锁家电商城，对于如何与供应商联络供货、本地运输与服务、促销甩卖积压库存和进行柜台布置等这一切流程都已经了熟于心。

　　这个企业的总经理经常在商场中与顾客进行看似随意的交谈。在这样的接触中，他发现:对于多数购买家电的顾客来说，时间并不是第一紧要的，顾客们到商店里经常是为了比较价格、性能，感受外观;而决定他们是在这个商城还是在那个商城付款提货则是那些能够给他们心理上带来满足感的“促销因素”。

　　这个发现促使他想到将现有的供货——销售——送货的流程进行一个大翻转。是否可以让客户到别的商场去对比性能，然后打一个电话订货、付款，二十天之后再提货呢?要知道，如果所有客户都从现货改为预定，那么对于商场的资金链来说是一个巨大的优势。

　　“家电直销”的流程再造是一个大胆的设想，如果实验成功，可能可以改变以开店为传统扩张方式的家电零售行业。能够产生这样的想法要归功于企业内部的变革力量，和能够不断从客户视角进行审视的方法。

　　构建客户生命周期，协助发现“流程短板”

　　如何能够在本企业中发现流程中的“短板”呢?TurboCRM建议，不妨尝试为本企业构建一个生命周期，看看一个普通的客户是怎么与企业打交道的。以一家工程公司为例，不要考虑企业现在的部门，只看客户是如何与企业接触的，整个过程涉及到的环节，就可以画出本企业的“客户生命周期”。

　　首先客户要订立每年的工程计划，该计划往往要先通过第三方规划部门的审批。通过之后就可以正式立项。立项后进行标书制作、招标。招标过程中首先通过技术审核，筛选出符合技术规范的应标方进入到工程报价、工程施工质量评定阶段，最后确定中标方。中标后企业进行一期施工，将土建部分等进行分包，到期验收，验收完成后试运行，最后正式启动。

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