信息化是商业银行提高服务质量、塑造核心竞争力的必经之路。总结国内外的银行实践经验，我们不难发现商业银行的信息化大致可以划分为帐务电子化、数据大集中和管理决策信息化三个发展阶段。九十年代末开始的数据大集中刚刚在国内一些商业银行中告一段落，走在前列的光大银行、工商银行、民生银行等商业银行的信息化进程却又不约而同地被一条无形的数据”封锁线”阻拦，始终无法突破。如何跳出这个数据丰富、信息贫乏的怪圈，立刻成为各大商业银行关注的焦点。

　　前不久，中国人民银行研究局副局长景学成先生指出，国有商业银行和股份制商业银行已基本实现了数据的集中处理，但数据集中并不能直接带来银行经营水平的提高和风险管理的改善，只有充分地利用集中的数据，实现业务和管理集中才能真正提升银行的竞争力。光大人经过摸索后明白，信息化走到这一步要解决的关键是资源共享和信息利用问题，”突围”势在必行!

　　被数据吞没?!

　　成立于1992年8月的光大银行，是国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。伴随着中国经济和金融业的发展进程，12年来光大银行不断改革创新、锐意进取，始终把自身发展与国民经济的增长紧密结合，在为社会提供优质金融服务的同时，取得了良好的经营业绩，逐步建立了与现代商业银行相适应的多元化股权结构和日益完善的经营机制。目前其业务网已经覆盖了全国23个省、自治区、直辖市，已经成为对社会有较大影响的全国性股份制商业银行。根据官方统计的数据，光大银行在2003年的核心资本为118.74亿元，总资产3944.23 亿元，成本收益率46.94%，净利润高达4.33亿元。光大银行凭借其良好的业绩和优异的综合实力挤身进入英国《银行家》杂志公布的全球银行200强，是中国为数不多的上榜银行之一。

　　作为国内最大的股份制商业银行，中国光大银行拥有众多客户群，几百个分支机构遍布国内外;同时光大银行以领先的理念为客户提供种类繁多的金融服务，例如国际结算业务品种就包括信用证、保函、承兑汇票、福费廷、保理等。对于一个如此庞大的机构，如此繁多的金融服务，管理的复杂性可想而知。在国内银行业中算不上老字号的光大银行，其信息化建设却一直走在行业的前列。近年来，通过综合柜台业务系统、阳光卡系统、网上银行系统和办公自动化系统等一系列信息化基础建设，光大银行率先实现了业务系统全国联网和总行数据大集中。

　　在成功实现业务系统全国联网和总行数据大集中后，经营管理分析方面又出现了一些亟待解决的新问题，如：统计数据不够及时准确、对决策分析缺乏专业化系统化支持、报表处理效率低、数据共享差、难以为以客户为中心的经营管理模式提供充足的信息支持、业绩考核没有理想的IT系统为支撑等等。众多新问题的出现是银行管理层始料未及的。

　　为什么数据如此丰富、信息却如此贫乏呢?为什么信息系统还是那么难于有效地支持业务的发展?

　　国内商业智能领域的领袖菲奈特的CEO邓新平先生的两句话也许正好可以回答这个问题：”数据集中不是目的，集中是为了更好地挖掘隐藏在数据后的信息，进而指导行动。如果只有集中没有挖掘，集中将毫无意义，企业反倒会被海量的数据吞没。”

　　决意”突围”

　　为了尽快突破海量数据的”封锁”，挖掘其中蕴涵的知识和信息，光大银行决策层于2002年初开始立项商业智能及数据仓库系统。同某些些银行不经过考虑就盲目选用国外产品不同，光大银行根据自身情况，以实际需要为导向，对各家方案的优劣进行仔细分析、反复考察、综合考虑。

　　光大银行信息科技部总经理李坚先生说：”我们必须选择一家有丰富实施经验的专业实施队伍和本地服务支持能力强的公司进行合作，以达到事半功倍的效果”。最终，菲奈特软件公司的高端商务智能产品BI.Office以其领先的技术和简便的操作从众多竞争者中脱颖而出，赢得了光大银行决策层的一致青睐。

　　经过商议，双方在国结业务统计分析、对公业务统计分析、信贷风险管理、客户经理业绩考核等方面签定了一系列合作计划。为了降低实施风险，将从国结业务统计分析系统开始，各个项目逐步实施。成功的选型是光大银行商业智能应用系统成功实施的开始。

　　一家企业能在市场上保持常胜不衰，很大程度上取决于企业清晰的远景规划及敏锐的辨别力。事实证明，光大银行所采取的”以部门为基础实施数据处理”的决定是正确的，也是务实的。

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