最后这种就是我们通常所说的“IT运维外包”，目前包括西门子、摩托罗拉、诺基亚、花旗银行等在内的世界500强企业的在华机构中的大部分都已经引入了IT运维外包服务。国内电子政务的运维外包，预计在2008年将达到一个高潮。

　　拼性价比 本土服务商羽翼渐丰

　　当企业决定要将IT运维外包出去后，选择一家可信赖的、专业能力强的外包伙伴就成为了当务之急。

　　外包伙伴的选择对于企业今后IT运营的稳定和高效至关重要，因此在选择外包伙伴时要非常审慎，不仅要立足于企业当前的状况，还要考虑到长久的需求。

　　摩托罗拉中国有限公司系统及软件工程部经理魏长虹在实践中总结出，要关注IT外包提供商是否具备以下四方面的能力。一是整体的专业服务能力。主要是指对行业的理解、服务经验、品牌等，对咨询顾问的管理到位，对客户满意度的重视程度。二是致力于长期合作的能力，主要是指外包公司的规模要足够大，覆盖区域要广，内部咨询顾问的数量要足够多。三是咨询人员的专业素质要足够高，能够解决一些“疑难杂症”。四是要有不断跟进新形势的进取精神，能够紧跟用户方的市场与业务环境的快速变化，提供灵活高效的服务支持。

　　“价格”是几乎所有接受采访的跨国公司CIO非常关心的因素，魏长虹解释说：“任何企业的资金都是有限的，我们希望每一分钱都能有高的回报，并尽量投放在最核心的业务上。既然IT运维部是非核心业务，所以当然要压缩这部分开销。不过，幸好我们找到了一些非常优秀的本土供应商，他们报价低，同时服务已经足以满足我们的需求。”

　　的确如此，在我们接触的众多跨国公司中，80%以上的IT运维外包都选择了与本土服务商的合作。DHL公司IT经理张笋介绍说，两年前考虑外包之初，DHL亚太区曾建议选择惠普公司，但是DHL中国公司在考察了综合性价比之后，还是决定选择本土企业合作。类似的例子很多。

　　IT外包源于国外，因此国外的IT运维发展一直处于领先地位，也成就了一批赫赫有名的国际外包服务商，一直占据市场主导地位。但是，这种情况在两年前已经开始悄悄发生变化。IDC-2006年IT服务报告显示，金道网络在中国桌面服务市场占有率位列第二，优势十分明显，由“服务管理体系+培训体系+方法论+营销能力”构建的核心竞争力牢牢占据了桌面服务市场的重要一席，财富500强企业中的50家企业的在华机构均选择了金道网络的服务。金道网络仅仅是快速崛起中的本土IT服务商中的一个代表。

　　金道网络集团副总裁兼服务实施总监王勇认为，这种现象的产生，一方面是由于随着运维外包市场的日益成熟，用户在选择合作伙伴时更趋理性，由原来的看品牌、看背景和经验，上升到看服务质量、综合性价比、服务覆盖区域等多方面因素。这就使得在某些方面有突出优势的本土企业有了与国际同行同台竞技的机会。另一方面是本土供应商实力日益增强。经过多年的实践和磨练，本土资深的运维外包供应商的服务实力大幅提升，比如顾问数量、顾问现场能力、服务覆盖区域、价格等方面都具有明显优势。同时凭借引入ITIL等规范化的服务流程和服务标准，本土供应商又创新性的结合国内的实际情况，形成了一套行之有效的服务保障体系和运作方法。

　　防“并发症” 内修外包双管齐下

　　有人把外包比作婚姻，的确很形象。一个美满的婚姻不仅需要浪漫温馨的婚礼，还需要婚后双方长久的经营与努力。外包也是同理，并非一包可以了之，还是需要从外包启动到后期合作中的管理与配合，否则，就会患上“外包并发症”，把好事情变成大麻烦。

　　Andreas Hestermeyer在2004年上任之初，大众汽车美国公司公司正患上了严重的“外包并发症”，虽然支付着年年都在大幅增长的外包费用，但IT效率并没有提高，外包公司与内部需求脱节、外包业务管理混乱。国内尝试过外包的CIO也鲜有非常轻松的，DHL中国公司IT经理张笋就向笔者讲述了他的两大困惑：一是外包计价方式虽然有多种，但各有优缺点，难以选择;二是外包人员与IT部门管理不知该如何协调。类似的问题含有很多，虽然不严重，但是确实成为了外包市场发展中的普遍现象。

　　要防治令人恐惧的“外包并发症”，专家建议可以从两方面入手，一方面是做好项目启动工作，更重要的是，要做到IT部门的内修与外包并进。

　　就如何启动外包工作，专家建议用户方即使已经选定了一个优秀的合作伙伴，还有做好以下两方面工作：一是选择合适的外包内容，逐步逐块的外包出去，先选择运作标准、自己容易掌控的部分。二是在启动外包工作的前期阶段，就应该与接包方就外包的流程、责任切分和服务质量的指标等明确落实，形成书面的、可操作的执行手册。而不是只靠口头、靠关系等，不妨可以尝试服务水平协议(SLA)的方式。

　　外包不是放任自由，而是要突出工作的层次，显现IT的功效。所以外包不管采用哪种模式，企业的IT部门都需要执行项目管理工作，修炼好外包管理的内功与选择一家合适的外包伙伴同样重要。其中最重要的是要在企业中建立一支强劲的项目管理队伍和质量监控队伍，能够有效地管理外包商，在项目开始时对外包商提出合适的项目交付质量要求。

　　完全依靠外包商提供系统维护工作是不切实际的外包模式，毕竟当事故发生的时候，要外包商在第一时间提供高效的支援只是幻想(也许初期可以做到，但当系统开发人员执行另一个项目的时候，结果便不一样了)。外包商可能为了完成合同的需求，在指定时间内提供技术支援，但往往负责支援的技术人员对系统所涉及的业务一点也不了解，需要一个学习过程。这些问题也非常普遍，令用户备感困扰。

　　对此，摩托罗拉中国有限公司系统及软件工程部经理魏长虹深有体会，他认为：“IT服务外包总体来说处于起步阶段，合作双方对于很多合作过程中遇到的细节问题无法一一写入合同，也不能在实际执行的时候完全按照合同行驶。要想合作的愉快长久，就要建立真正的‘伙伴关系’，而不仅仅是简单的‘合同关系’。”

　　魏长虹的经验是：在合作中探索更多的合作模式，解决遇到的问题，比如最常见的人员不稳定问题。摩托了罗拉和外包方共同想了很多办法。比如外包方储备了多位工程师，并实行轮岗制，延缓顾问工作厌倦期的来临。再比如，摩托罗拉和外包方共同研究制定对顾问的绩效考评办法，加大对优秀顾问的奖励。这些措施的出台，对于双方的长久合作很有帮助。

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