中国较早进行信息化改造的一批企业，无论是实施了ERP、CRM还是CTI，企业内部的原始数据都已有了一定数量的积累。BI转眼之间成了各大媒体追捧对象的原因，大概也是看到企业用户对智能分析系统的需求已开始突显。

　　目前，一些想构建BI系统的用户可能还有些迷茫，不知该从何入手；在上系统之前应做哪些思想和流程上的准备。本文记者在对BI咨询顾问的采访当中，记录下他们给出的一些建议，希望能对企业用户有些帮助。

　　BI要想大做小，从最迫切的业务入手。无论是上哪种管理软件，几乎都会听到同样的声音：不要贪大求全，从最迫切的业务入手，BI也不例外，它可以做成一个独立的庞大系统，把企业中所有的业务数据全部放在一个数据仓库里，进行多维分析；也可以将其嵌入到各项单独的业务数据中，进行单独的业务分析。咨询顾问的意见是先把最紧要的业务管理起来，以便迅速响应市场需求，做出最佳决策。积累了一定经验后，再逐渐增加BI系统继续对其他业务进行决策分析，这样可以在一定程度上规避风险，因为上BI也要进行流程的重整，一个部门的整顿对公司的影响要比整个公司整顿的影响小得多，就好比动小手术总要比作大手术的疼痛小一些一样。

　　坚持业务趋动而不是IT趋动。涉及到管理的问题，就是行为科学的问题，也就是人的问题。因此管理软件的需求拉动都是从业务部门牵头做起，而不是IT部门。也许一些企业也明白应由业务部门来提出对软件的设计需求，但业务人员的水平不足以达到提出未来管理模型架构的水平，如果出于这样的原因，企业老总要给予IT部门绝对的权威，让他有权来要求业务部门必须配合IT部门共同协商提出需求模型，以尽量准确的把握企业的业务发展方向。

　　要成立专门的数据分析部门。在国内，数据分析师这个职位提到的还不多，专家建议，如果准备上BI系统的话，一定要落实相应的数据分析部门。企业对数据进行优化的目的，是要从中找出最有价值的数据，这些有价值的数据挖掘出来后，如果没有相应的人对其进行跟踪处理，他的价值也就只停留在迅速做出报表的层面了，如果可以给企业带来增值效益的数据分析被忽略了，BI的核心价值也就被荒废了。在国外，各项业务都有相应的数据分析师，他们是给企业提供决策的智囊。

　　BI也是一把手工程。BI同ERP和CRM等软件一样也是一把手工程。一般的工作人员想到的只是利用BI迅速生成报表，提高劳动效率；而一把手的角度，是从提高企业业务增值的目的出发，两者在需求模型设计时侧重点完全不同，结果也大相径庭。另一方面，没有一把手的大力支持，企业的业务流程调整会遇到很大阻力，甚至是难以贯彻下去。

　　因此，在决定上BI之前，企业用户的老总和其智囊团需要慎重考虑哪些业务首先需要决策支持，这项业务的内部流程是否清楚，如何对其进行内部流程重整。并要配套相应的部门来专门负责数据的跟踪和优化分析，这样企业的决策将会变得越来越理智客观，在日益激烈的商业竞争中将也会领先一步。