企业应该如何制订外包策略，管理接包商，尤其是当“多方外包”开始萌芽的时候？

    尽管顾能公司（Gartner）分析师认为，善用“多方外包”（Multisourcing，以通用模式、IT服务为基础）的企业将会赢得胜利，并预测2008年，半数以上的新型外包合约将含有IT通用服务元素。

    企业是否需要外包？答案是肯定的。不过就目前的中国企业而言，像宝洁公司（P&G）这样把人力资源（HR）管理工作全部外包给国际商业机器公司（IBM）的还是少数，更不用说业务流程外包（BPO）了。

    来自IBM中国有限公司（下称“IBM中国公司”）的信息也显示，BPO服务提供商在中国所服务的主要是国外客户，本土企业所占比例微乎其微。即便是IT部门，目前的业务外包也还不是十分盛行，绝大部分企业的IT应用正处于深化应用、提升部门在企业决策层面影响力的阶段。

    IT咨询服务机构中国IT治理研究中心主任孙强认为，外包并没有如预期一样盛行，外部环境不成熟是一个客观原因。目前，中国外包环境不成熟，缺少对外包服务水平的定义和管理以及外包服务的评价体系，所以服务商不愿意和发包方签订服务级别协议以及运营级别协议，另一方面，发包方又抱怨缺少还价的余地。

    不过，神州数码（中国）有限公司（下称“神州数码公司”）等企业则似乎有些例外。

    除了一般IT设备的维护、基础服务外，神州数码公司还将企业的应用系统进行了外包。挑战也随之而来，神州数码公司信息管理部总经理郑小维发现，尽管信息管理部执行实施层面的工作大大减少，管理和控制层面的挑战却加大了。因为，外包的前提条件是企业必须有对服务商的管理与控制能力，这就需要企业建立IT管理控制体系。

    几年摸索下来，对于外包服务商的管理，神州数码公司建立起了一套比较完整的管理体系，包括合同的签订、服务商评估体系的建立，以及双方从业务层面到管理层面的权责划分等。郑小维表示：“有些企业在进行外包时，没有签订服务水平协议（SLA），外包的成功几率就会大大降低。这和客户水平以及服务商水平都有关系，只要一方没有这个意识或者能力，SLA就没法签订。”

    但是，仅仅签订SLA是没有用的，如果没有一个有效的管理工具监督SLA的执行，是无法进行有效管理的。在SLA之外，神州数码公司还实施了信息技术基础设施库（ITIL，Information Technical Infrastructure Library）和IT服务管理（ITSM，IT Service Manangement）等协议，对变更管理、需求管理、突发问题等都用电子化的流程固定下来，建立在一个规范的框架基础之上实行外包，从而能够较好地控制和管理IT外包的风险。

    在具体执行过程中，据郑小维介绍，因为管理复杂度的大大提高，发包企业需要与接包商不断沟通，定期举行运营指标分析会、评估评级指标分析会等，并把这些指标公开化透明化；同时，神州数码公司每个月会有一次SLA的考评，考评结果会直接体现在奖惩以及外包服务费用上；另外，神州数码公司对服务商有五级资质评级，评级不一样，服务商所能得到的经济利益和荣誉也就会很不一样了。

    多服务商之间的“捆绑式”管理，这是专业化企业在外包过程中面临的另一个主要难题。

    神州数码公司过去几年的IT外包，一直由3家主要服务商共同完成，每个服务商负责的业务各不相同，出现问题后，他们发现责任难以界定。通过这几年的运营，神州数码公司总结出了一套多服务商之间捆绑式管理的方法。比如在协同管理上，神州数码公司将协同双方分成协同的提出方和协同的配合方。针对业务问题、客户提出的问题，协同提出方可以要求协同配合方配合，以共同解决问题。协同的提出方对工作的结果负全部责任，同时协同的提出方对协同的配合方给予的评价，将直接作为服务商评价体系中该部分的评价结果。这样就很少会出现互相推诿的情况。大家的利益捆绑在一起后，就会朝同一个目标共同奋斗了。

    西安杨森制药有限公司资讯总监、强生公司北亚区首席信息官（CIO）冯太川也表示，企业在执行外包策略时，一定要注意外包的专业化，深入分析能否外包，外包出去后能否带给企业更大价值；其次，外包计划不能跟公司战略冲突；第三，在执行外包策略的过程中，服务水平协议(SLA)管理模式比较可行，当然在确定外包方案时，还需要明确外包方的每项工作要点；另外，当外包涉及到数据信息的交换时，流程改造之前就要落实信息的转移；最后，冯太川提醒道：“外包过程最好能够有第三方公司的监管。”