以某一家科技厂商为例，他们曾经因为下游厂商使用了版本错误的设计图，而生产出一批规格错误的芯片，导致数百万元的损失；通过BPM电子化流程传送表单附加设计图，经由层层把关的机制，不仅保障图档的正确性，更彻底杜绝失误的发生，这就是BPM的潜在效益。 BPM的应用层面很广，无论企业从哪一个层面切入，都存在许多明显或潜在的好处。

    但如果你把BPM当作是工作流程、请假、加班等流程的电子化，因为这些业务无关痛痒，效益自然不明显；若从企业的核心业务或管理的「痛处」切入，企业流程管理这个议题，其效益与影响层面是深远的。

    结合核心业务，强化产业竞争力

    在实际的案例中，将BPM应用在企业的核心业务，例如请购、采购、验货、付款的流程、库存管理、电信服务业的故障或瑕疵品处理效率、银行发卡或存放款的审核等，由于信息的透明度及处理的效率提升，其效益是明显且巨大的。

    某银行为提升服务质量，在网络银行提供企业用户多重授权的机制，企业可自订签核流程，经由5层以内的签核与确认之后，再触发汇款的机制。这项加值的网络服务，目前已有约5000个使用账号。

    散热器制造商除了利用BPM自动化请假、加班等窗体流程，更应用在产品的项目管理与质量异常管理等较核心的层面。

    运用Web化的接口及自动化的流程，跨越地域的限制，与上下游厂商、合作伙伴做到产品的协同开发机制，甚至结合文件管理与在线会议的功能，大幅降低沟通的成本。

    BPM电子化流程降低隐性成本

    你可千万不要小看表单流程，根据2005年Gartner的统计，85%的BPM应用，是集中在人员互动（Human to Human）的窗体流程。

    相较于纸本的流程，电子化的表单可避免单据的漏失、降低人力成本并提升工作效率。虽然不见得能从商机或成本的层面看出明显效益，不过透通的信息，同样可帮助「加速」主管并做出「正确」的决策，对于企业竞争力同样有加乘的效果。

    但如果你把BPM当作是工作流程、请假、加班等流程的电子化，因为这些业务无关痛痒，效益自然不明显；若从企业的核心业务或管理的「痛处」切入，企业流程再造这个议题，其效益与影响层面是深远的。

    以上市公司智富能源金融集团为例，公司的据点分布于两岸三地，因为各国假日及币别的不同，在BPM的第一阶段，选择解决最麻烦的差旅及费用申请问题。员工上网就可以查询每一笔费用的汇率计算方式及处理的进度，也就减少了询问财务部人员的需要。

    同样是跨国企业的太古可乐，不但自动化请假、加班等表单流程，更应用在请购及采购作业，明显加速了流程的进行，也可获得透通且实时的信息。

    再者，员工的到/离职手续，也是重要又复杂的流程，从电子邮件的新增/撤销及转寄（如果是业务职，离职后还有邮件该转给谁的问题）、物品的请领与归还、各项系统账号密码的申请/停用、工作指定/改派等。

    这些工作是为了顾及信息安全、工作的平顺接续与服务质量的不中断等层面，更是重要却无法衡量的效益。

    穿透信息壁垒，灵活因应业务流程重组在提高业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业内部的权力结构，由臃肿的金字塔高度集权式企业，改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最大的是企业的中高管理层。在强大的阻力下，BPR将面临较高的风险。而摆在企业最高领导人面前的往往是一道两难的题目：是选择刮骨疗毒还是任由企业自身的免疫系统缓慢起效。

    近年来，国企在改革的道路上不断上下求索：从全面质量管理(TQM)、即时生产(JIT)、精益制造(LeanManufacturing)到供应链管理(SCM)。一些大型国有企业和民营企业步子迈的更大，从业务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨，力争成为国际一流企业。例如一些大型电力和电信企业，他们希望通过引入国际化的管理理念进行内部洗牌。这样一来，业务流程重组(BPR)似乎就成为企业改革的尚方宝剑，因为BPR的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万能的，高企不下的失败率充分说明，BPR能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法，否则很可能“搬起石头砸自己的脚”。我们的研究发现，中国企业在BPR规划和实施过程中容易步入六大误区。

    误区一：BPR是万灵丹

    自从BPR于20世纪90年代上半期在美国企业中开始风靡，人们笃信找到了能够解决企业实际问题的灵丹妙药。业务流程重组(BPR)的创始人迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)称BPR是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境”。

    美国企业实施BPR的初衷是为了减员增效，使企业降低成本，通过修炼企业内功实现对市场的灵活快速响应。但是当BPR舶入中国时，企业总是希望“一药解万病”，能够解决自身发展过程中尽可能多的问题，例如培养高素质的一线营销队伍、提高业务收入、扩大市场份额以及提高投资回报率等等。实际上，上述每一个目标的实现都不是单通过BPR一项改革就能奏效的。以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是会步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPR改革所能掌控的。

    误区二：BPR能给企业带来立竿见影的效果

    由于BPR改革涉及大幅变动企业的整体组织架构，调整传统业务运作流程，甚至是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程，因此实施BPR往往触及改变企业的根本运行规范和每个员工的责、权、利。能够下决心实施BPR的国有企业往往是规模较大、效益较好，又面临激烈市场竞争的大型企业，面对BPR改革的高额投入和大规模组织内部变动，以及市场风云变幻的紧迫形势，企业的领导人往往会对这场变革寄予超值厚望，希望这种投入能够尽快带来立竿见影的效果，例如业务收入的增长。然而，这种厚望恰恰违背了BPR改革的特征，即通过梳理企业内部的业务运作流程，打通经脉，使企业的机体经过自身调节以适应市场环境需要的最佳状态健康成长。企业恢复健康的过程也不是一蹴而就的，而且在用药的过程中必然会出现痛苦的震荡，新机制的磨合也需时日，因此BPR改革的过程是一种企业内功的修炼，是一种潜移默化的改变，其显性的效果，例如业务收入的增长和市场份额的扩大，一般需要两三年的市场检验才能真正体现。

    误区三：重设计、轻实施

    由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一点，那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果；否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动力。

    误区四：IT技术手段取代BPR的实施

    时下许多企业都把是否建立强有力的IT支撑系统作为BPR实施能否成功的标志，即认为将重组的业务流程通过IT系统固化后，整个企业就会像一部高速运转的机器，沿着既定的程序不折不扣地运行。但实际上BPR改革成功与否，更大程度上取决于人员的思想转变和主观能动性，正如德国企业家罗伯特·纽曼所言，“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和执行变革的决心。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神；而中层经理作为业务执行层的主管，必须要充分调动员工的工作积极性和责任感，辅之以科学的考核体系和激励机制，使员工做到在着眼业务流程全局的前提下做好本岗工作。只有真正转变员工的思想观念，培养提高员工素质和业务技能，再辅之以IT支撑系统，才能真正提高企业效率，加快市场响应。国内企业尤其要提防那些打着“先进的IT技术平太”的公司，试图靠安装新系统就能解决多年的管理问题。

    误区五：一劳永逸

    以往企业进行的改革很多都是作为一场运动，轰轰烈烈的开始，又轰轰烈烈的总结结束。同样BPR改革也被许多企业当作一段时期的重点工作，在收到一定成果或看不见短期成果的情况下，就草草鸣金收兵。这也正是为什么BPR在许多企业没有达到预期效果的原因之一。实际上，他们都忽视了BPR改革的一个很重要的特点，即持续改善。前面提到BPR改革是一种企业内功的修炼，不可能取得立竿见影的效果。同理，既然是修炼内功，并且涉及企业的方方面面，很大程度上是一种从量变到质变的过程，因此必须通过阶段性的持续改善，把BPR真正作为企业的一项常规管理工作，才能领悟BPR的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。

    误区六：内部组织架构重组的完成

    当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得BPR实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上，并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其实这严重违背了BPR的核心理念——通过把大家的注意力聚焦到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位；而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过“调整班子”实现“毕其功于一役”。
变动

    多数工作是有顺序性的，所以ERP中有流程、CRM有流程、SCM有流程、PLM有流程，但是系统之间的串流，却存在很大的鸿沟，过去用点对点的EAI（Enterprise Application Integration，企业应用程序整合）整合方案，造成紧密捆绑且不易更动的束缚。

    BPM通过「流程」表达作业程序，可以适应经常性变动，是更灵活而有弹性的作法。

    在我们接触的案例中，甚至有企业曾经遭遇失败经验，却仍坚持再次导入BPM，因为他们认为失败是缘自于失误的选择，但是电子化的概念绝对是正确的方向。只是记取失败的教训，卷土重来时提出更慎密的作法。

    BPM重要性日增，逐渐与知识管理整合

    当BPM担负的责任，逐渐深化到企业的各项工作，系统的重要性日增，厂商开始着重负载平衡及故障复原的架构设计，以强化可靠性，避免发生停机事件将严重瘫痪企业日常的工作。

    此外，文件的管理也有审核的需求，再加上企业发现流程持续存入数据库的内容是有价值的，其中隐藏宝贵的知识与经验，例如过去针对同类型的客户问题或瑕疵品处理的解决方案。历史的解答或处理模式，都是营运的宝贵知识，所以，衍生出BPM结合KM的趋势。

    如果你正在为信息孤岛(ERP、CRM、HR)造成的工作瓶颈而苦恼，如果你想抢得市场先机，或者希望强化服务质量、传承既有知识，现在是该使用BPM的时候了。