管理基础薄弱的企业，可以把e-HR作为规范人力资源管理的机会，把管理项目和信息化项目同步来做；而具备较好的管理基础的企业，分步实施，成熟一个流程，实施一个流程，形成企业自身的e-HR体系。

    现在e-HR（人力资源信息化）似乎已经成了不少企业的围城—城外的想进去，城里的想出来，还有一些正卡在城墙上，进退维谷，动弹不得，真正体现了相当的效益的，实在是少数。在中国做e-HR绝对不是一件好揽的差事。特别是与超级销售们的精彩演说相比，稚嫩的产品和懵懂的实施在客户面前的表现实在是不尽如人意。

    无论是企业，还是供应商都不愿意看到不成功的e-HR项目。因此，在这里要提醒大家一声，e-HR有风险，导入需谨慎。大家不妨在实施前先问一下自己下面三个问题。

    第一问：企业适合导入e-HR吗？

    不少人认为e-HR是一剂良方，有病治病，无病强身，有经济实力支付购买和实施费用的企业都可以导入。这种看法是对国内企业现状不了解的表现。

    目前，国内企业形态的复杂程度远远超过发达资本主义国家—既有跨国大公司，也有家族大企业，还有数不清的中小企业，而这些企业可能分处于不同的企业发展阶段，而企业管理的“统治”方式就更是涵盖了从奴隶社会到社会主义社会的不同阶段。

    所有制、行业、发展阶段再加上管理模式的巨大差异形成的排列组合，形成了五花八门的企业特色。因此找到一个完全适合企业现状的e-HR解决方案的概率与大海捞针无异。

    因此，完全有必要先评估一下企业是不是适合导入e-HR。就象前不久，有一家省级的烟草公司进行e-HR项目招标，可到最后不了了之了。原因就在于通过招标他们发现企业根本不具备上e-HR的基础。

    首先，e-HR需要公司有稳定的人事基础管理体系，比如说考勤、薪资等。再灵活的e-HR产品也有一个基本的流程架构，如果公司人事管理朝令夕改，e-HR的调整肯定跟不上实际，反而会成为变革的绊脚石。所以不妨先考虑把管理体系建立起来，再考虑更进一步的信息化。

    其次，e-HR需要公司的人事管理权责明确。e-HR的操作设定不同的权限，分配不同的用户来完成。因此，就必须要有对应清楚的人事管理权责分工。否则系统中的数据的准确性和及时性就很难保证。

    第三，e-HR需要公司人事管理人员具备相当的业务水平。e-HR带来的改变是全方位的，尤其是对人工作习惯的改变。e-HR要求每一个工作步骤和流程都留下记录，这就需要管理人员遵循相应的规范进行操作，并真实记录。否则再好的电脑也不能用错误的信息分析出正确的结果的。

    有了相应的管理基础，也并不是什么样的e-HR系统都适合的。尤其不能听信Super Sales们针对行业的e-HR解决方案的说法，更不要迷信标杆。就象你们知道的，在模特身上很好看的衣服，在我们身上可能会很不好看一样，我们一定要独立地分析和评估e-HR与自己企业的适合程度。

    如果有可能，找与自己发展水平、管理形态更类似的企业，如果他们成功实施导入e-HR，那借鉴的意义可能会更大一点。

    在这里建议准备上e-HR的企业，最好到人事管理模式和水平较接近的公司，与他们座谈一下，问一些问题—他们有没有上e-HR？为什么？上得效果如何？问题出在哪里？怎么解决的？这将有更有益于作出准确的判断。

    第二问：谁是e-HR的关键用户？

    这个问题看上去很小儿科。e-HR，当然是HR来用罗。其实不然，企业里面，除了专职人力资源管理者外，几乎每一位管理者都应该属于HR。尤其是直线经理和主管，他们负有对下属员工进行直接管理的责任—管理，首要是对人。

    但遗憾的是，无论是e-HR产品的设计，还是相关职能部门在项目导入的时候，几乎都没有充分重视直线经理人力资源管理的实际需求。Tony是一家外贸公司的HR经理。公司在建立HR管理体系的时候，直线主管常常报怨工作量太大。于是他们花了几十万导入了一套e-HR系统，想帮助大家提高效率。可奇怪的是越受到了大家更强烈的抵制。不但e-HR被套牢，原有的改善计划也受阻了。这与e-HR产品是有很大关系的

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